Blog
Android
iOS
WP OS
- Lúc: 17:07
Để cân bằng được nhu cầu của khách hàng với tăng trưởng có lãi, các công ty đã ngày càng đẩy mạnh việc cải tiến mạnh mẽ hoạt động quản lý chuỗi cung ứng. Những nỗ lực của họ được thể hiện trong bảy nguyên tắc của quản lý chuỗi cung ứng mà nếu vận dụng nhuần nhuyễn có thể đẩy mạnh doanh số, kiểm soát chi phí và tối ưu hóa việc sử dụng tài sản cũng như sự hài lòng của khách hàng. Những vận dụng thành công các nguyên tắc này đã chứng minh một cách thuyết phục rằng bạn có thể làm hài lòng khách hàng đồng thời với việc đảm bảo sự tăng trưởng có lãi.
Bảy Nguyên Tắc
1. Phân khúc khách hàng dựa trên nhu cầu
2. Cá biệt hóa mạng lưới logistics
3. Lắng nghe những tín hiệu của nhu cầu thị trường để lên kế hoạch phù hợp
4. Khác biệt hóa sản phẩm gần hơn với khách hàng
5. Tìm kiếm nguồn cung một cách có chiến lược
6. Phát triển chiến lược ứng dụng công nghệ thông tin trong suốt chuỗi cung ứng
7. Áp dụng các hệ thước đo hiệu quả theo nhiều kênh
Các nhà quản lý ngày càng cảm nhận vai trò đứng mũi chịu sào của mình trong cuộc kéo co giữa một bên nhu cầu ngày càng lớn của khách hàng và bên kia là nhu cầu tăng trưởng và sinh lãi của công ty. Nhiều người trong số họ đã phát hiện ra rằng họ có thể giữ cho sợi dây kéo co ấy không bị đứt và trên thực tế họ còn đạt đuợc sự tăng trưởng có lãi bằng cách đặt quản lý chuỗi cung ứng thành nhân tố chiến lược.
Một nhà quản lý am tường sẽ dễ nhận ra hai yếu tố quan trọng. Thứ nhất, họ nghĩ về chuỗi cung ứng như là một chuỗi tổng thế - các mối liên kết có liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm, dịch vụ và thông tin từ những nhà cung ứng của nhà cung ứng đến khách hàng của khách hàng của họ (nghĩa là các kênh khách hàng bao gồm cả nhà bán sỉ và bán lẻ). Thứ hai, họ theo đuổi những giá trị hữu hình - tập trung vào tăng trưởng doanh số, tối ưu việc tận dụng tài sản và giảm chi phí.
Gạt bỏ quan điểm truyền thống coi một công ty và các bộ phận chức năng của nó là những nhân tố độc lập riêng rẽ, các nhà quản lý đã nhận ra thước đo thực sự của thành công chính là mức độ phối kết hợp giữa các hoạt động trong suốt chuỗi cung ứng để tạo ra giá trị cho khách hàng, đồng thời gia tăng lợi nhuận từ những mối liên kết trong chuỗi.
Bản phân tích của chúng tôi về những sáng kiến cải tiến quản lý chuỗi cung ứng với hơn 100 nhà sản xuất, phân phối, và bán lẻ cho thấy rất nhiều công ty đã có những thành công vượt bậc trong khi một số khác lại thất bại thảm hại. Những sáng kiến thành công góp phần vào sự tăng trưởng kinh doanh mang nhiều sắc thái khác nhau. Về cơ bản chúng đều là những nỗ lực lớn bao gồm những thay đổi về mặt chiến lược cũng như chiến thuật. Chúng cũng phản ánh một cách tiếp cận cơ bản, nhìn chuỗi cung ứng theo hướng đầu cuối và những nỗ lực phối hợp để đạt được sự cải thiện tổng thể - cả về doanh số, chi phí và mức độ tối ưu hóa tài sản-hơn là là tổng số của các phần riêng rẽ.
Nhưng nỗ lực không thành công cũng có những điểm chung. Chúng thường hướng tới nhận định theo chức năng và tập trung hẹp và thiếu nền tảng bền vững. Các hoạt động thay đổi không được phối hợp với nhau xảy ra ở nhiều bộ phận phòng ban và đưa công ty vào tình thế nguy hiểm được mô tả “chết vì hàng ngàn sáng kiến”. Nguyên nhân thất bại nằm ở chỗ ban quản trị hiếm khi phát hiện ra những yếu tố cần sửa đổi. Vấn đề này cũng quyết định việc làm thế nào để phát triển và triển khai kế hoạch chuyển đổi chuỗi cung ứng mà có liên quan đến nhiều đối tượng phức tạp, đa dạng (cả trong và ngoài công ty) đến cùng một hướng.
Để giúp các nhà quản lý quyết định cách tiến hành, chúng tôi đã nghiên cứu lại các sáng kiến này mà thực hiện thành công bởi nhiều công ty để rút tỉa từ kinh nghiệm của họ thành 7 nguyên tắc nền tảng cho quản lý chuỗi cung ứng.
Gắn với bảy nguyên tắc này là việc cân bằng sự giằng co giữa dịch vụ khách hàng và sự tăng trưởng sinh lãi của công ty. Bằng việc quyết định những gì khách hàng cần và làm thế nào phối hợp các nỗ lực trong dọc chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu này nhanh hơn, rẻ hơn và tốt hơn, các công ty sẽ nâng cao sự hài lòng của khách hàng cũng như hiệu quả kinh doanh. Nhưng sự cân bằng này không phải lúc nào cũng đạt được hoặc duy trì được. Như bài báo này sẽ mô tả, mỗi công ty- dù là nhà cung cấp, sản xuất, phân phối hay bán lẻ- phải tìm ra cách ứng dụng bảy nguyên tắc này vào trong chiến lược quản lý chuỗi cung ứng mà phù hợp điều kiện thực tế của mình nhất. Không có mẫu số chung về cách áp dụng cho hai công ty.
Nguyên tắc 1: Phân khúc khách hàng dựa trên nhu cầu của họ thành những nhóm riêng biệt và áp dụng quản lý chuỗi cung ứng để phục vụ từng phân khúc này một cách hiệu quả
Phân khúc khách hàng truyền thống là phân nhóm khách hàng theo ngành, sản phẩm, hay kênh thương mại và sau đó dùng cách tiếp cận một-cho-tất-cả (one-size-fits-all) để phục vụ họ, bình quân hóa chi phí và lợi nhuận trong và ngoài các phân khúc ấy. Kết quả thông thường, như một vị giám đốc thừa nhận “Chúng tôi hoàn toàn không hiểu giá trị tương đối của khách hàng với dịch vụ mà chúng tôi cung cấp”.
Việc phân khúc khách hàng theo nhu cầu riêng biệt của họ cần doanh nghiệp phải phát triển danh mục dịch vụ chuyên biệt hóa theo nhiều phân khúc khác nhau. Các khảo sát, phỏng vấn và nghiên cứu trong ngành đã trở thành công cụ truyền thống để xác định các tiêu chí phân khúc cốt lõi.
Ngày nay, các công ty thành công đang chuyển sang các kỹ thuật phân tích tiên tiến như phân tích cụm và liên hợp để đánh giá chi phí cơ hội và dự đoán mức lợi nhuận biên của các phân khúc. Một công ty chuyên về sản phẩm xây dựng và thiết kế nhà thì dựa vào các phân khúc về doanh số bán và nhu cầu mua hàng và các yêu cầu đối với đơn hàng. Số khác thì dựa vào các tiêu chí như là các hoạt động lập kế hoạch cho từng khách hàng và hỗ trợ kỹ thuật để phân khúc.
Đứng trên quan điểm cổ điển, phân khúc thị trường dựa-trên-nhu-cầu có thể tạo ra những kết quả riêng rẽ. Đối với nhà sản xuất trong hình minh họa 1, “các nhà sáng tạo” bao gồm các nhà phân phối hàng công nghiệp (Grainger), hay nhà bán lẻ (Home Depot), hay nhà bán lẻ hàng loạt (Wal-Mart).
Nghiên cứu cũng có thể thiết lập các dịch vụ đánh giá bởi tất cả khách hàng so với những giá trị được đánh giá bởi những phân khúc nhất định.
Từ đó doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình có nguyên tắc, chức năng chéo để phát triển các danh mục, chương trình quản lý chuỗi cung ứng và tạo ra các gói dịch vụ cho những phân khúc nhất định mà có thể kết hợp các dịch vụ cơ bản cho mọi người với dịch vụ từ danh mục đó để tạo ra sự chọn lựa tốt nhất của từng phân khúc cụ thể. Mục tiêu là tìm ra mức độ của phân khúc và sự biến thiên cần thiết để tối ưu hóa lợi nhuận.
Ví dụ, tất cả các phân khúc trong hình minh họa 1 đánh giá mức độ ổn định. Nhưng những doanh nghiệp ở phần phía dưới bên trái có ít sự quan tâm đến quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến, như là đóng hàng theo yêu cầu và ASN (thông báo giao hàng trước -Advance Shipment Notification), so với những doanh nghiêp thuộc vùng phía trên bên phải.
Dĩ nhiên, nhu cầu và sự ưa thích của khách hàng không nói hết được vấn đề. Các gói dịch vụ phải đem lại lợi nhuận và nhiều doanh nghiệp thiếu sự am hiểu về phương diện tài chính với khách hàng của mình và chi phí của chính họ để đánh giá khả năng đem lại lợi nhuận. Một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực công nghiệp đã thừa nhận “Chúng tôi không biết được khách hàng nào đem lại nhiều lợi nhuận nhất, khách hàng nào đem lại lợi nhuận về dài hạn nhất hay khách hàng nào chúng tôi muốn giữ chân nhất”. Kiến thức này cực kỳ quan trọng để ghép một cách phù hợp từng khách hàng với những gói dịch vụ-mà có thể đem lại doanh thu được gia tăng thông qua sự kết hợp tăng sản lượng và/hoặc giá sản phẩm.
Chỉ bằng việc hiểu được chi phí hoạt động và sử dụng điều ấy để nâng cao khả năng kiểm soát tài chính có thể giúp các doanh nghiệp vẫn cung cấp giá trị cho khách hàng mà có thể kiếm được lợi nhuận. Một doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm “thành công” đã áp dụng mô hình tồn kho dựa trên quản lý nhà cung cấp đối với các phân khúc khách hàng và thúc đẩy doanh số bán. Nhưng phân tích chí phí dựa trên hoạt động sau đó cho thấy một phân khúc thực tế đã tăng 9 cents cho một thùng sản phẩm.
Hầu hết các doanh nghiệp có những cơ hội tiềm năng rất lớn để đầu tư vào mối quan hệ với một số khách hàng nhất định mà có thể đem lại lợi nhuận lớn. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích khả năng sinh lợi của từng phân khúc, cộng với chi phí và lợi ích của từng gói dịch vụ tương ứng, để đảm bảo mức độ sinh lời nhất định cho toàn bộ khoản đầu tư này cũng như từng nguồn lực được phân bổ. Để đạt được và duy trì sự cân bằng tương ứng giữa dịch vụ và lợi nhuận, phần lớn các doanh nghiệp sẽ cần phải thiết lập các mức độ ưu tiên- lên kế hoạch tung ra các chương trình phù hợp để hiện thực hóa khả năng hiện tại và tối ưu hóa vai trò của khách hàng trong việc đem lại lợi nhuận.
Nguyên tắc 2: Cá biệt hóa mạng lưới logistics đối với từng yêu cầu về dịch vụ và mức độ sinh lợi của từng phân khúc khách hàng.
Các doanh nghiệp có truyền thống áp dụng cách tiếp cận cứng nhắc đối với việc thiết kế mạng lưới logistics trong việc tổ chức hàng tồn kho, kho bãi, và các hoạt động vận tải để đáp ứng những tiêu chuẩn đơn nhất. Đối với một số doanh nghiệp, mạng lưới logistics được thiết kế để đáp ứng các yêu cầu dịch vụ chung của các khách hàng; còn một số khác, thì để đáp ứng các yêu cầu phức tạp nhất của một phân khúc khách hàng.
Không có cách tiếp cận nào trên đây có thể đạt được sự tận dụng tối ưu tài sản cũng như phân bổ các yêu cầu về logistics cho từng phân khúc cụ thể để đi đến quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo. Trong nhiều lĩnh vực, việc cá biệt hóa nguồn lực phân phối để đáp ứng những yêu cầu về logistics riêng biệt là nguồn gốc tạo ra sự khác biệt cho chính các doanh nghiệp ấy chứ không phải sản phẩm, do sản phẩm đều đồng nhất.
Một công ty về giấy đã thấy được sự khác biệt cơ bản của các yêu cầu dịch vụ khách hàng trong hai phân khúc chính -các nhà xuất bản lớn với thời gian giao hàng dài và các nhà in nhỏ thì lại cần giao hàng trong vòng 24 giờ. Để phục vụ tốt cả hai phân khúc này và có thể đem lại lợi nhuận, doanh nghiệp này đã thiết kế mạng lưới logistics ở nhiều cấp độ khác nhau với ba trung tâm phân phối luôn đầy hàng và 46 kho đóng hàng nhanh (quick-response cross-docks) và chỉ lưu kho những hàng tiêu thụ nhanh, đặt gần các nhà in nhỏ.
Lợi nhuận trên tài sản và doanh thu đã cải thiện đáng kể nhờ chiến lược phát triển hàng tồn kho mới này, với sự hỗ trợ của ban quản lý được thuê ngoài các trung tâm phản ứng nhanh và các phương tiện vận tải.
Ví dụ này nhấn mạnh nhiều đặc tính quan trọng của dịch vụ theo phân khúc khách hàng. Mạng lưới logistics chắc chắn sẽ phức tạp hơn, đòi hỏi sự liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba, và sẽ phải có sự linh hoạt nhiều hơn so với mô hình truyền thống. Kết quả là các thay đổi căn bản về sứ mạng, số lượng, vị trí và cơ cấu sở hữu của hệ thống kho bãi là cần thiết. Cuối cùng, mạng lưới này sẽ đòi hỏi việc lên kế hoạch logistics hiệu quả hơn với sự hỗ trợ các phương tiện ra quyết định kịp thời có thể giải quyết việc phân phối trong suốt chuỗi cung ứng và các cách tiếp cận nhạy cảm về thời gian để quản lý việc vận tải.
Thậm chí các quan điểm không chính thống về logistics đã xuất hiện trong một số ngành kinh doanh, nơi mà các khách hàng được chia sẻ và cách tiếp cận cùng một khu vực địa lý kéo theo các mạng lưới dư thừa. Việc kết hợp logistics cho các dịch vụ bổ sung và cạnh trạnh có thể thống nhất bằng việc sử dụng nhà cung cấp dịch vụ thứ ba mà có thể cung cấp giải pháp logistics chi phí thấp hơn cho toàn bộ ngành công nghiệp ấy.
Như hình minh họa 2 cho thấy, ngành công nghiệp thực phẩm và thực phẩm đóng gói có thể cắt giảm chi phí tới 42 phần trăm và giảm tổng số ngày trong hệ thống xuống 73% bằng việc tích hợp các tài sản logistics trong toàn bộ ngành này, với sự tham gia của các nhà cung cấp dịch vụ thứ ba.
Nguyên tắc 3: Lắng nghe những dấu hiệu của thị trường và khớp với việc lên kế họach nhu cầu tương ứng trong toàn bộ chuỗi cung ứng, bảo đảm những dự đoán nhất quán và phân bổ nguồn lực tối ưu
Việc dự báo được thực hiện trên phương diện tính lịch sử, với sự tham gia của nhiều phòng độc lập tạo ra những dự báo cho cùng một sản phẩm - tất cả đều sử dụng giả định, thước đo và mức độ chi tiết riêng. Rất nhiều người sử dụng những số liệu thị trường không chính thức, hay một số ít dựa vào những nhà cung cấp chính để thực hiện dự báo. Chính những định hướng theo chức năng này của nhiều công ty đã làm cho mọi thứ đi chệch hướng.
Những kiểu dự đoán độc lập và phân tán như vậy sẽ không phù hợp với quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, như một doanh nghiệp sản xuất thiết bị ảnh đã phát hiện. Doanh nghiệp này đã đặt tên cho kho của mình là “đàn accordion” bởi vì nó phải đối mặt với hoạt động sản xuất mà bị mắc kẹt vào lịch hoạt động cố định, trong khi doanh số bán tập trung vào doanh thu thì thường phát động đều đặn nhu cầu có tính chu kỳ bằng việc chào mức chiết khấu cao vào cuối mỗi quý. Doanh nghiệp này nhận ra nhu cầu phải thực hiện quy trình kế hoạch chéo phòng ban , hỗ trợ bởi phần mềm lập kế hoạch về nhu cầu.
Kết quả ban đầu đã rất không khả quan. Doanh số bán hàng giảm rõ rệt, khi mà mức tồn kho ngày càng tăng. Nhưng ngày nay, doanh nghiệp này lại rất hài lòng với mức độ tồn kho và chi phí kho bãi thấp, khả năng tốt hơn về duy trì mức giá bán và giới hạn lại mức độ chiết khấu. Như những chương trình lập kế hoạch bán hàng và hoạt động (S&OP-Sales and Operations Planning) tốt nhất, quy trình này nhận ra nhu cầu và các đối tượng của mỗi phòng ban nhưng đặt các quyết định hoạt động cuối cùng dựa trên tiềm năng lợi nhuận chung.
Quản lý chuỗi cung ứng xuất sắc trên thực tế đòi hỏi S&OP vượt qua các ranh giới của doanh nghiệp để tham gia vào các mối liên kết của chuỗi cung ứng (từ nhà cung ứng của nhà cung ứng đến khách hàng của khách hàng) trong việc phát triển các dự báo mang tính hợp tác và sau đó duy trì năng lực yêu cầu này trong suốt quá trình hoạt động. Các S&OP này có thể phát hiện ra những dấu hiệu cảnh báo về các rủi ro tiềm tàng trong các chương trình khuyến mãi, xác lập mẫu hàng và thuật toán tái trữ hàng và cập nhật khả năng, hạn chế của nhà cung cấp, nhà chuyên chở.
Hình 3 minh họa sự khác biệt mà việc lên kế hoạch dọc chuỗi cung ứng đã thực hiện với một doanh nghiệp chuyên về sản phẩm phòng thí nghiệm. Như chúng ta thấy ở bên trái của hình minh họa này, nhu cầu của nhà phân phối không đồng nhất đã không tương thích với nhu cầu thực tế của người tiêu dùng cuối cùng đã tạo ra mức tồn kho không thể dự đoán được và buộc lượng hàng tồn kho phải cao mà vẫn không thể ngăn chặn được tình trạng thiếu hàng.
Nhà phân phối bắt đầu thực hiện việc chia sẻ thông tin về nhu cầu thực tế (và khá ổn định) với nhà sản xuất, và nhà sản xuất bắt đầu quản lý tồn kho cho nhà phân phối. Sự phối hợp của kế hoạch sản xuất và quyết định tồn kho đã trao đổi cho nhau khá tốt, giúp cải thiện lượng hàng tồn kho, doanh số và các chi phí cho các bên liên quan.
Những việc lập kế hoạch dựa trên nhu cầu như vậy cần có thời gian để thực hiện tốt. Bước đầu tiên cơ bản là thí điểm với một chương trình tiên tiến, như là kiểm soát tồn kho bằng việc quản lý nhà cung cấp hay chương trình làm đầy và dự báo đồng quản lý (jointly managed forecasting and replenishment), được thực hiện cùng với các đối tác có danh số lớn và phức tạp trong chuỗi cung ứng. Khi mà các đối tác này chọn lọc các dự báo hợp tác của mình thì các đơn hàng dự kiến trở thành đơn hàng chắc chắn. Khách hàng không cần phải gửi lại đơn đặt hàng và nhà sản xuất cam kết lượng hàng tồn kho sẵn sàng . Sau khi chương trình thử nghiệm này hợp thức hóa quy trình, cơ sở hạ tầng và hệ thước đo cho việc lập kế hoạch, chương trình sẽ mở rộng bằng việc kéo thêm các kênh đối tác khác, cho đến khi vừa đủ để tạo ra sự cải tiến nhảy vọt trong việc tận dụng tài sản logistics và sản xuất , hiệu quả kiểm soát chi phí.
Nguyên tắc 4: Khác biệt hóa sản phẩm đến gần với khách hàng hơn và đẩy nhanh sự thay đổi tương ứng trong chuỗi cung ứng
Các nhà sản xuất có truyền thống dựa vào mục tiêu sản xuất để sự báo lượng cầu của sản phẩm cuối cùng và trữ một lượng tồn kho nhất định bù đắp những thiếu sót trong dự báo. Những nhà sản xuất này có xu hướng nhìn nhận thời gian chính (lead time) trong hệ thống là cố định, với một mức biên độ giao động thời gian hạn chế để chuyển nguyên liệu thành thành phẩm mà có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Trong khi thậm chí những nhà sản xuất truyền thống ấy có thể tạo ra sự cải tiến trong việc giảm chi phí thông qua việc giảm chi phí thiết lập, sản xuất theo mô hình tế bào, và kỹ thuật đúng-thời-hạn, thì vẫn còn tiềm năng trong những chiến lược phi truyền thống như là cá biệt hóa hàng loạt. Ví dụ, nhà sản xuất cố gắng đáp ứng nhu cầu khách hàng riêng rẽ một cách hiệu quả thông qua chiến lược như là cá biệt hóa hàng loạt. là việc phát hiện ra giá trị của độ trễ. Họ cố gắng trì hoãn sự khác biệt hóa sản phẩm cho đến khâu cuối cùng và do đó vượt qua khó khăn mà được một giám đốc về kho hàng chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp mô tả “Khi có sự phát sinh yêu cầu về đóng gói từ các nhà bán lẻ chính , thì sản phẩm trong kho của chúng tôi đã ra “lò” rồi. Chúng tôi có những tình huống thường ngày nơi chúng tôi thường dự trữ hàng cho một nhà bán lẻ như Walmart, ngoại trừ việc đóng gói. Đôi lúc chúng tôi phải dỡ bỏ thùng hàng ra và đóng lại bằng tay.”
Một nhà sản xuất phần cứng như trong hình minh họa 4 đã giải quyết vấn đề này bằng việc quyết định những điểm mà một bracket chuẩn chuyển thành các đơn vị tồn kho (SKU). Tại điểm này một bracket có thể được đóng thành 16 cách khác nhau để đáp ứng từng yêu cầu của khách hàng riêng biệt. Nhà sản xuất tiếp tục kết luận rằng nhu cầu chung cho các bracket này thì khá là ổn định và dễ dàng dự đoán được trong khi nhu cầu về 16 SKU lại rất không ổn định. Giải pháp: sản xuất các bracket tại nhà máy nhưng đóng chúng ở các trung tâm phân phối, trong phạm vị biến động của đơn hàng. Chiến lược này giúp cải thiện việc tối ưu hóa tài sản thông qua cắt giảm mức độ tồn kho tới hơn 50%.
Nhận thấy thời gian chính là tiền bạc, các nhà sản xuất đã đặt ra câu hỏi liệu các quan niệm cũ về thời gian chính (lead time) trong chuỗi cung ứng là cố định hay không. Họ cố gắng tăng khả năng phản ứng với các dấu hiệu của thị trường thông qua việc nén dần khoảng thời gian chính trong chuỗi cung ứng, đẩy nhanh quá trình từ nguyên liệu sang thành phẩm phù hợp yêu cầu của khách hàng. Cách tiếp cận này giúp tăng khả năng linh hoạt của mình để đưa ra các quyết định xây dựng thuộc tính của sản phẩm gần hơn với tốc độ thay đổi của cầu trên thị trường.
Hay xem trường hợp Apple đối mặt với tình trạng thiếu hụt máy tính trong mùa bán hàng cao điểm. Những sai sót xảy ra trong việc dự báo nhu cầu, cộng với việc các nhà cung cấp thiếu khả năng giao hàng thiết bị phần cứng và chip dưới 18 tuần, đã làm cho Apple không thể xoay sở kịp với thay đổi nhu cầu của khách hàng. Để vượt qua khó khăn này, Apple đã phải quay lại bản vẽ, tái thiết kế sản phẩm máy tính dễ lắp đặt, xây dựng các chuẩn về thiết bị để đảm bảo có thời gian chính (lead time) ngắn hơn.
Điểm cốt lõi của việc khác biệt hóa một sản phẩm đúng-thời-hạn là thiết lập các điểm kích hoạt trong quy trình sản xuất nơi mà sản phẩm được thiết kế cố định cho một yêu cầu duy nhất và để đánh giá các lựa chọn, như là độ trễ, thiết kế được module hóa, hay chỉnh sửa trong quy trình sản xuất, mà có thể gia tăng sự linh hoạt. Hơn nữa, nhà sản xuất phải đối mặt với những thời gian có tính chu kỳ: liệu điểm kích hoạt có thể được đẩy tới gần hơn nhu cầu thực tế để tối đa hóa sự linh hoạt của nhà sản xuất trong việc đáp ứng nhu cầu phát sinh của khách hàng?
Nguyên tắc 5: Quản lý nguồn cung cấp một cách chiến lược để giảm tổng chi phí nguyên liệu và dịch vụ.
Để đi đến quyết định trả càng thấp mức giá cho nguyên liệu, nhà sản xuất không thể “đào xới” các mối quan hệ khăng khít với nhà cung cấp. Theo lời của một tổng giám đốc “cách tiếp cận tốt nhất là có càng nhiều nhà cung cấp càng tốt - khi đó bạn có thể có được mức giá tốt nhất”
Quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo đòi hỏi tầm nhìn sáng suốt hơn - nhìn nhận, như một số doanh nghiệp thành công đã làm “Chi phí của các nhà cung cấp cũng chính là chi phí của chúng tôi. Nếu chúng tôi buộc nhà cung cấp cung cấp nguyên liệu với thời gian là 90 ngày trên thực tế 30 ngày là đủ, thì chi phí tồn kho sẽ là áp lực đối với nhà cung cấp về mặt chi phí do nó được tính vào cơ cấu chi phí của nhà cung cấp”.
Khi mà doanh nghiệp đặt một đơn hàng lớn với nhà cung cấp, họ cũng cần nhận ra rằng đối tác của mình phải cùng chia sẻ mục tiêu cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng để giảm giá bán ra của thành phẩm và gia tăng lợi nhuận. Sự mở rộng một cách logic của cách tiếp cận này là thỏa thuận cùng chia sẻ lợi ích (gain-sharing) để đảm bảo mọi người cùng đóng góp vào khả năng sinh lợi nhuận lớn hơn.
Một số doanh nghiệp đã không sẵn sàng với những quan điểm tiến bộ này bởi vì họ thiếu những yêu cầu tiên quyết nền tảng. Nghĩa là, kiến thức sâu về chi phí hàng hóa, không chỉ là nguyên liệu đầu vào trực tiếp mà còn cả việc bảo trì, sửa chữa và nguồn cung cấp cho hoạt động của doanh nghiệp cũng như chi phí cho phúc lợi, du lịch, và nhiều thứ chi phí ảo khác. Kiến thức rất thực tế này là những yếu tố nền tảng quan trọng cho việc quyết định cách tốt nhất khi mua các nguyên liệu và dịch vu cho doanh nghiệp.
Với vị thế trên thị trường và cơ cấu trong ngành của mình, các doanh nghiệp có thể cân nhắc cách tiếp cận với nhà cung cấp -thu hút các cuộc đấu thầu cạnh tranh cho những đơn hàng ngắn hạn, tham gia vào xây dựng quan hệ hợp đồng dài hạn và đối tác chiến lược, thuê ngoài, hay sát nhập theo chiều dọc. Quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo đòi hỏi sự sáng tạo và linh hoạt.
Đối với một doanh nghiệp mà các phòng ban của mình mua hàng một cách độc lập, thì sự sáng tạo ở đây chính là kết hợp việc mua hàng lại, sử dụng ít nhưng hiệu quả các nhà cung cấp, loại bỏ sự lãng phí trong quá trình kiểm soát chất lượng. Đối với các doanh nghiệp nhỏ, sự sáng tạo nghĩa là giảm chi phí vận tải bằng việc tham gia chung với khách hàng lớn trong việc đàm phán hợp đồng vận chuyển. Đối với công ty hóa chất trong hình minh họa 5, sự sáng tạo nghĩa là giải quyết sự biến động của giá hàng hóa bằng việc linh hoạt mức giá (thay vì đàm phán một mức giá cố định), do đó nhà cung cấp và doanh nghiệp có thể chia sẻ lợi ích và rủi ro khi giá cả biến động.
Nguyên tắc 6: Phát triển chiến lược ứng dụng công nghệ trong toàn bộ chuỗi cung ứng mà có thể hỗ trợ nhiều cấp độ trong việc ra quyết định và giúp đưa ra cái nhìn rõ hơn về dòng chảy sản phẩm, dịch vụ và thông tin.
Để duy trì quy trình kinh doanh được tái lập, nhiều doanh nghiệp thành công đã thay thế các hệ thống cứng nhắc, hoạt động kém bằng một hệ thống hiện đại bao trùm toàn bộ công ty.
Trong một nghiên cứu thực hiện cho thấy doanh thu phần mềm và dịch vụ cho toàn bộ công ty cung cấp bởi hai công ty chính SAP và Oracle, đã ở mức trên 3.5 tỷ USD và dự đoán sẽ tăng hàng năm ở mức 15 đến 20 % từ 1994 đến năm 1999.
Có quá nhiều công ty trong số những công ty ứng dụng công nghệ mới cảm thấy mình là nạn nhân của việc ứng dụng những hệ thống giao dịch mới và đầy quyền năng. Không may là, nhiều hệ thống thông tin hiện đại có thể nắm bắt được hàng đống dữ liệu những lại không dễ để chuyển thành những thống tin hữu ích mà có thể gia tăng hiệu năng trong hoạt động thực tế. Như một giám đốc phụ trách về logistics với một hệ thống hoàn toàn mới cho biết ” Tôi có cả một đống báo cáo dày tới 3 feet với nhiều dữ liệu chi tiết nhưng nó lại chẳng thể cho tôi biết cách để tôi điều hành hoạt động của mình”. Vị giám đốc này cần xây dựng một hệ thống thông tin mà tích hợp với ba tiêu chuẩn cơ bản ở đây (Xem hình minh họa 6). Về ngắn hạn, hệ thống này phải có thể giải quyết các giao dịch hàng ngày và thương mại điện tử trong suốt chuỗi cung ứng và từ đó giúp sắp xếp cân đối cung và cầu bằng việc chia sẻ dữ liệu về đơn hàng và kế hoạch hoạt động hàng ngày. Về trung hạn, hệ thống này phải thúc đẩy việc hỗ trợ lập kế hoạch và ra quyết định, hộ trợ lên kế hoạch vận tải và sản xuất tổng thể khi cần hướng tới phân bổ nguồn lực hiệu quả. Còn về dài hạn, hệ thống này phải đảm bảo phân tích chiến lược hỗ trợ bởi các công cụ như là mô hình mạng lưới tích hợp mà kết hợp dữ liệu cho sử dụng, lập kế hoạch bộ phận quản lý cấp cao để các nhà quản lý đánh giá các lựa chọn về nhà máy, trung tâm phân phối, nhà cung ứng, và nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba.
Nguyên tắc 7: Xây dựng hệ thống thước đo mở rộng trong nhiều kênh để đánh giá thành công tổng hợp hướng tới người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả và hiệu năng
Để trả lời câu hỏi “Làm thế nào?” phần lớn các công ty đều nhìn ngược lại mình và áp dụng các hệ thống đánh giá hướng vào chức năng. Nhưng một nhà quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo thì có một cái nhìn rộng hơn, áp dụng những cách đánh giá mà liên quan nhiều liên kết trong chuỗi cung ứng và kết hợp cả hệ thống thước đo dịch vụ và tài chính.
Trước hết, họ đánh giá dịch vụ trên tiêu chí của một đơn hàng hoàn hảo- đơn hàng này sẵn sàng khi có yêu cầu, hoàn thiện, được định giá và lên hóa đơn đúng, và không bị lỗi. Thứ hai, nhà quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo xác định khả năng sinh lợi thực sự của dịch vụ bằng việc tìm ra chi phí và doanh thu thực tế của các hoạt động có liên quan tới một khách hàng đặc biệt là khách hàng quan trọng. Đối với nhiều người, những con số này là một phát hiện bởi cách làm truyền thống dựa vào thế kế toán của công ty mà hệ thống này phân bổ chi phí đều trên các khách hàng. Hệ thống kế toán truyền thống thường có khuynh hướng đánh dấu giá trị thực sự của toàn bộ chuỗi cung ứng- nghĩa là tập chung và loại chi phí hơn là chi phí của từng hoạt động và bỏ qua khả năng kiểm soát các yếu tố thúc đẩy chi phí.
Để đạt được lợi ích tối đa từ mô hình chi phí dựa trên hoạt động đòi hỏi một hệ thống phức tạp, đặc biệt là cần có một kho dữ liệu đủ lớn (data warehouse).
Để thúc đẩy mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động nhiều kênh , nhiều công ty đã phát triển những thẻ báo cáo (report cards) như chúng ta thấy ở hình 7. Những thẻ báo cáo này giúp các đối tác hoạt động hướng tới cùng một mục đích bằng việc xây dựng sự thông hiểu về những gì mà mỗi công ty mang đến cho đối tác và cho thấy làm thế nào chia sẻ tài sản và kỹ năng để đem lại lợi ích lớn nhất cho liên minh. Sự sẵn sàng để vượt qua các ranh giới truyền thống theo đuổi những hiệu ứng tích hợp (synergies) thường đánh dấu bước đầu tiên hướng tới môi trường “pay-for-performance”.
Bằng việc cùng lúc gia tăng sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận, bảy nguyên tắc trong quản lý chuỗi cung ứng còn giúp biến những mục tiêu đã từng được cho là mâu thuẫn này thành công thức cho lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trong dài hạn.
Trần Đạt (Tổng hợp) từ tạp Supply Chain Management Review
Bản tiếng Anh vui lòng tham khảo tại đây
http://www.scmr.com/article/CA185647.html
Bảy Nguyên Tắc
1. Phân khúc khách hàng dựa trên nhu cầu
2. Cá biệt hóa mạng lưới logistics
3. Lắng nghe những tín hiệu của nhu cầu thị trường để lên kế hoạch phù hợp
4. Khác biệt hóa sản phẩm gần hơn với khách hàng
5. Tìm kiếm nguồn cung một cách có chiến lược
6. Phát triển chiến lược ứng dụng công nghệ thông tin trong suốt chuỗi cung ứng
7. Áp dụng các hệ thước đo hiệu quả theo nhiều kênh
Các nhà quản lý ngày càng cảm nhận vai trò đứng mũi chịu sào của mình trong cuộc kéo co giữa một bên nhu cầu ngày càng lớn của khách hàng và bên kia là nhu cầu tăng trưởng và sinh lãi của công ty. Nhiều người trong số họ đã phát hiện ra rằng họ có thể giữ cho sợi dây kéo co ấy không bị đứt và trên thực tế họ còn đạt đuợc sự tăng trưởng có lãi bằng cách đặt quản lý chuỗi cung ứng thành nhân tố chiến lược.
Một nhà quản lý am tường sẽ dễ nhận ra hai yếu tố quan trọng. Thứ nhất, họ nghĩ về chuỗi cung ứng như là một chuỗi tổng thế - các mối liên kết có liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm, dịch vụ và thông tin từ những nhà cung ứng của nhà cung ứng đến khách hàng của khách hàng của họ (nghĩa là các kênh khách hàng bao gồm cả nhà bán sỉ và bán lẻ). Thứ hai, họ theo đuổi những giá trị hữu hình - tập trung vào tăng trưởng doanh số, tối ưu việc tận dụng tài sản và giảm chi phí.
Gạt bỏ quan điểm truyền thống coi một công ty và các bộ phận chức năng của nó là những nhân tố độc lập riêng rẽ, các nhà quản lý đã nhận ra thước đo thực sự của thành công chính là mức độ phối kết hợp giữa các hoạt động trong suốt chuỗi cung ứng để tạo ra giá trị cho khách hàng, đồng thời gia tăng lợi nhuận từ những mối liên kết trong chuỗi.
Bản phân tích của chúng tôi về những sáng kiến cải tiến quản lý chuỗi cung ứng với hơn 100 nhà sản xuất, phân phối, và bán lẻ cho thấy rất nhiều công ty đã có những thành công vượt bậc trong khi một số khác lại thất bại thảm hại. Những sáng kiến thành công góp phần vào sự tăng trưởng kinh doanh mang nhiều sắc thái khác nhau. Về cơ bản chúng đều là những nỗ lực lớn bao gồm những thay đổi về mặt chiến lược cũng như chiến thuật. Chúng cũng phản ánh một cách tiếp cận cơ bản, nhìn chuỗi cung ứng theo hướng đầu cuối và những nỗ lực phối hợp để đạt được sự cải thiện tổng thể - cả về doanh số, chi phí và mức độ tối ưu hóa tài sản-hơn là là tổng số của các phần riêng rẽ.
Nhưng nỗ lực không thành công cũng có những điểm chung. Chúng thường hướng tới nhận định theo chức năng và tập trung hẹp và thiếu nền tảng bền vững. Các hoạt động thay đổi không được phối hợp với nhau xảy ra ở nhiều bộ phận phòng ban và đưa công ty vào tình thế nguy hiểm được mô tả “chết vì hàng ngàn sáng kiến”. Nguyên nhân thất bại nằm ở chỗ ban quản trị hiếm khi phát hiện ra những yếu tố cần sửa đổi. Vấn đề này cũng quyết định việc làm thế nào để phát triển và triển khai kế hoạch chuyển đổi chuỗi cung ứng mà có liên quan đến nhiều đối tượng phức tạp, đa dạng (cả trong và ngoài công ty) đến cùng một hướng.
Để giúp các nhà quản lý quyết định cách tiến hành, chúng tôi đã nghiên cứu lại các sáng kiến này mà thực hiện thành công bởi nhiều công ty để rút tỉa từ kinh nghiệm của họ thành 7 nguyên tắc nền tảng cho quản lý chuỗi cung ứng.
Gắn với bảy nguyên tắc này là việc cân bằng sự giằng co giữa dịch vụ khách hàng và sự tăng trưởng sinh lãi của công ty. Bằng việc quyết định những gì khách hàng cần và làm thế nào phối hợp các nỗ lực trong dọc chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu này nhanh hơn, rẻ hơn và tốt hơn, các công ty sẽ nâng cao sự hài lòng của khách hàng cũng như hiệu quả kinh doanh. Nhưng sự cân bằng này không phải lúc nào cũng đạt được hoặc duy trì được. Như bài báo này sẽ mô tả, mỗi công ty- dù là nhà cung cấp, sản xuất, phân phối hay bán lẻ- phải tìm ra cách ứng dụng bảy nguyên tắc này vào trong chiến lược quản lý chuỗi cung ứng mà phù hợp điều kiện thực tế của mình nhất. Không có mẫu số chung về cách áp dụng cho hai công ty.
Nguyên tắc 1: Phân khúc khách hàng dựa trên nhu cầu của họ thành những nhóm riêng biệt và áp dụng quản lý chuỗi cung ứng để phục vụ từng phân khúc này một cách hiệu quả
Phân khúc khách hàng truyền thống là phân nhóm khách hàng theo ngành, sản phẩm, hay kênh thương mại và sau đó dùng cách tiếp cận một-cho-tất-cả (one-size-fits-all) để phục vụ họ, bình quân hóa chi phí và lợi nhuận trong và ngoài các phân khúc ấy. Kết quả thông thường, như một vị giám đốc thừa nhận “Chúng tôi hoàn toàn không hiểu giá trị tương đối của khách hàng với dịch vụ mà chúng tôi cung cấp”.
Việc phân khúc khách hàng theo nhu cầu riêng biệt của họ cần doanh nghiệp phải phát triển danh mục dịch vụ chuyên biệt hóa theo nhiều phân khúc khác nhau. Các khảo sát, phỏng vấn và nghiên cứu trong ngành đã trở thành công cụ truyền thống để xác định các tiêu chí phân khúc cốt lõi.
Ngày nay, các công ty thành công đang chuyển sang các kỹ thuật phân tích tiên tiến như phân tích cụm và liên hợp để đánh giá chi phí cơ hội và dự đoán mức lợi nhuận biên của các phân khúc. Một công ty chuyên về sản phẩm xây dựng và thiết kế nhà thì dựa vào các phân khúc về doanh số bán và nhu cầu mua hàng và các yêu cầu đối với đơn hàng. Số khác thì dựa vào các tiêu chí như là các hoạt động lập kế hoạch cho từng khách hàng và hỗ trợ kỹ thuật để phân khúc.
Đứng trên quan điểm cổ điển, phân khúc thị trường dựa-trên-nhu-cầu có thể tạo ra những kết quả riêng rẽ. Đối với nhà sản xuất trong hình minh họa 1, “các nhà sáng tạo” bao gồm các nhà phân phối hàng công nghiệp (Grainger), hay nhà bán lẻ (Home Depot), hay nhà bán lẻ hàng loạt (Wal-Mart).
Nghiên cứu cũng có thể thiết lập các dịch vụ đánh giá bởi tất cả khách hàng so với những giá trị được đánh giá bởi những phân khúc nhất định.
Từ đó doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình có nguyên tắc, chức năng chéo để phát triển các danh mục, chương trình quản lý chuỗi cung ứng và tạo ra các gói dịch vụ cho những phân khúc nhất định mà có thể kết hợp các dịch vụ cơ bản cho mọi người với dịch vụ từ danh mục đó để tạo ra sự chọn lựa tốt nhất của từng phân khúc cụ thể. Mục tiêu là tìm ra mức độ của phân khúc và sự biến thiên cần thiết để tối ưu hóa lợi nhuận.
Ví dụ, tất cả các phân khúc trong hình minh họa 1 đánh giá mức độ ổn định. Nhưng những doanh nghiệp ở phần phía dưới bên trái có ít sự quan tâm đến quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến, như là đóng hàng theo yêu cầu và ASN (thông báo giao hàng trước -Advance Shipment Notification), so với những doanh nghiêp thuộc vùng phía trên bên phải.
Dĩ nhiên, nhu cầu và sự ưa thích của khách hàng không nói hết được vấn đề. Các gói dịch vụ phải đem lại lợi nhuận và nhiều doanh nghiệp thiếu sự am hiểu về phương diện tài chính với khách hàng của mình và chi phí của chính họ để đánh giá khả năng đem lại lợi nhuận. Một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực công nghiệp đã thừa nhận “Chúng tôi không biết được khách hàng nào đem lại nhiều lợi nhuận nhất, khách hàng nào đem lại lợi nhuận về dài hạn nhất hay khách hàng nào chúng tôi muốn giữ chân nhất”. Kiến thức này cực kỳ quan trọng để ghép một cách phù hợp từng khách hàng với những gói dịch vụ-mà có thể đem lại doanh thu được gia tăng thông qua sự kết hợp tăng sản lượng và/hoặc giá sản phẩm.
Chỉ bằng việc hiểu được chi phí hoạt động và sử dụng điều ấy để nâng cao khả năng kiểm soát tài chính có thể giúp các doanh nghiệp vẫn cung cấp giá trị cho khách hàng mà có thể kiếm được lợi nhuận. Một doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm “thành công” đã áp dụng mô hình tồn kho dựa trên quản lý nhà cung cấp đối với các phân khúc khách hàng và thúc đẩy doanh số bán. Nhưng phân tích chí phí dựa trên hoạt động sau đó cho thấy một phân khúc thực tế đã tăng 9 cents cho một thùng sản phẩm.
Hầu hết các doanh nghiệp có những cơ hội tiềm năng rất lớn để đầu tư vào mối quan hệ với một số khách hàng nhất định mà có thể đem lại lợi nhuận lớn. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích khả năng sinh lợi của từng phân khúc, cộng với chi phí và lợi ích của từng gói dịch vụ tương ứng, để đảm bảo mức độ sinh lời nhất định cho toàn bộ khoản đầu tư này cũng như từng nguồn lực được phân bổ. Để đạt được và duy trì sự cân bằng tương ứng giữa dịch vụ và lợi nhuận, phần lớn các doanh nghiệp sẽ cần phải thiết lập các mức độ ưu tiên- lên kế hoạch tung ra các chương trình phù hợp để hiện thực hóa khả năng hiện tại và tối ưu hóa vai trò của khách hàng trong việc đem lại lợi nhuận.
Nguyên tắc 2: Cá biệt hóa mạng lưới logistics đối với từng yêu cầu về dịch vụ và mức độ sinh lợi của từng phân khúc khách hàng.
Các doanh nghiệp có truyền thống áp dụng cách tiếp cận cứng nhắc đối với việc thiết kế mạng lưới logistics trong việc tổ chức hàng tồn kho, kho bãi, và các hoạt động vận tải để đáp ứng những tiêu chuẩn đơn nhất. Đối với một số doanh nghiệp, mạng lưới logistics được thiết kế để đáp ứng các yêu cầu dịch vụ chung của các khách hàng; còn một số khác, thì để đáp ứng các yêu cầu phức tạp nhất của một phân khúc khách hàng.
Không có cách tiếp cận nào trên đây có thể đạt được sự tận dụng tối ưu tài sản cũng như phân bổ các yêu cầu về logistics cho từng phân khúc cụ thể để đi đến quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo. Trong nhiều lĩnh vực, việc cá biệt hóa nguồn lực phân phối để đáp ứng những yêu cầu về logistics riêng biệt là nguồn gốc tạo ra sự khác biệt cho chính các doanh nghiệp ấy chứ không phải sản phẩm, do sản phẩm đều đồng nhất.
Một công ty về giấy đã thấy được sự khác biệt cơ bản của các yêu cầu dịch vụ khách hàng trong hai phân khúc chính -các nhà xuất bản lớn với thời gian giao hàng dài và các nhà in nhỏ thì lại cần giao hàng trong vòng 24 giờ. Để phục vụ tốt cả hai phân khúc này và có thể đem lại lợi nhuận, doanh nghiệp này đã thiết kế mạng lưới logistics ở nhiều cấp độ khác nhau với ba trung tâm phân phối luôn đầy hàng và 46 kho đóng hàng nhanh (quick-response cross-docks) và chỉ lưu kho những hàng tiêu thụ nhanh, đặt gần các nhà in nhỏ.
Lợi nhuận trên tài sản và doanh thu đã cải thiện đáng kể nhờ chiến lược phát triển hàng tồn kho mới này, với sự hỗ trợ của ban quản lý được thuê ngoài các trung tâm phản ứng nhanh và các phương tiện vận tải.
Ví dụ này nhấn mạnh nhiều đặc tính quan trọng của dịch vụ theo phân khúc khách hàng. Mạng lưới logistics chắc chắn sẽ phức tạp hơn, đòi hỏi sự liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba, và sẽ phải có sự linh hoạt nhiều hơn so với mô hình truyền thống. Kết quả là các thay đổi căn bản về sứ mạng, số lượng, vị trí và cơ cấu sở hữu của hệ thống kho bãi là cần thiết. Cuối cùng, mạng lưới này sẽ đòi hỏi việc lên kế hoạch logistics hiệu quả hơn với sự hỗ trợ các phương tiện ra quyết định kịp thời có thể giải quyết việc phân phối trong suốt chuỗi cung ứng và các cách tiếp cận nhạy cảm về thời gian để quản lý việc vận tải.
Thậm chí các quan điểm không chính thống về logistics đã xuất hiện trong một số ngành kinh doanh, nơi mà các khách hàng được chia sẻ và cách tiếp cận cùng một khu vực địa lý kéo theo các mạng lưới dư thừa. Việc kết hợp logistics cho các dịch vụ bổ sung và cạnh trạnh có thể thống nhất bằng việc sử dụng nhà cung cấp dịch vụ thứ ba mà có thể cung cấp giải pháp logistics chi phí thấp hơn cho toàn bộ ngành công nghiệp ấy.
Như hình minh họa 2 cho thấy, ngành công nghiệp thực phẩm và thực phẩm đóng gói có thể cắt giảm chi phí tới 42 phần trăm và giảm tổng số ngày trong hệ thống xuống 73% bằng việc tích hợp các tài sản logistics trong toàn bộ ngành này, với sự tham gia của các nhà cung cấp dịch vụ thứ ba.
Nguyên tắc 3: Lắng nghe những dấu hiệu của thị trường và khớp với việc lên kế họach nhu cầu tương ứng trong toàn bộ chuỗi cung ứng, bảo đảm những dự đoán nhất quán và phân bổ nguồn lực tối ưu
Việc dự báo được thực hiện trên phương diện tính lịch sử, với sự tham gia của nhiều phòng độc lập tạo ra những dự báo cho cùng một sản phẩm - tất cả đều sử dụng giả định, thước đo và mức độ chi tiết riêng. Rất nhiều người sử dụng những số liệu thị trường không chính thức, hay một số ít dựa vào những nhà cung cấp chính để thực hiện dự báo. Chính những định hướng theo chức năng này của nhiều công ty đã làm cho mọi thứ đi chệch hướng.
Những kiểu dự đoán độc lập và phân tán như vậy sẽ không phù hợp với quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, như một doanh nghiệp sản xuất thiết bị ảnh đã phát hiện. Doanh nghiệp này đã đặt tên cho kho của mình là “đàn accordion” bởi vì nó phải đối mặt với hoạt động sản xuất mà bị mắc kẹt vào lịch hoạt động cố định, trong khi doanh số bán tập trung vào doanh thu thì thường phát động đều đặn nhu cầu có tính chu kỳ bằng việc chào mức chiết khấu cao vào cuối mỗi quý. Doanh nghiệp này nhận ra nhu cầu phải thực hiện quy trình kế hoạch chéo phòng ban , hỗ trợ bởi phần mềm lập kế hoạch về nhu cầu.
Kết quả ban đầu đã rất không khả quan. Doanh số bán hàng giảm rõ rệt, khi mà mức tồn kho ngày càng tăng. Nhưng ngày nay, doanh nghiệp này lại rất hài lòng với mức độ tồn kho và chi phí kho bãi thấp, khả năng tốt hơn về duy trì mức giá bán và giới hạn lại mức độ chiết khấu. Như những chương trình lập kế hoạch bán hàng và hoạt động (S&OP-Sales and Operations Planning) tốt nhất, quy trình này nhận ra nhu cầu và các đối tượng của mỗi phòng ban nhưng đặt các quyết định hoạt động cuối cùng dựa trên tiềm năng lợi nhuận chung.
Quản lý chuỗi cung ứng xuất sắc trên thực tế đòi hỏi S&OP vượt qua các ranh giới của doanh nghiệp để tham gia vào các mối liên kết của chuỗi cung ứng (từ nhà cung ứng của nhà cung ứng đến khách hàng của khách hàng) trong việc phát triển các dự báo mang tính hợp tác và sau đó duy trì năng lực yêu cầu này trong suốt quá trình hoạt động. Các S&OP này có thể phát hiện ra những dấu hiệu cảnh báo về các rủi ro tiềm tàng trong các chương trình khuyến mãi, xác lập mẫu hàng và thuật toán tái trữ hàng và cập nhật khả năng, hạn chế của nhà cung cấp, nhà chuyên chở.
Hình 3 minh họa sự khác biệt mà việc lên kế hoạch dọc chuỗi cung ứng đã thực hiện với một doanh nghiệp chuyên về sản phẩm phòng thí nghiệm. Như chúng ta thấy ở bên trái của hình minh họa này, nhu cầu của nhà phân phối không đồng nhất đã không tương thích với nhu cầu thực tế của người tiêu dùng cuối cùng đã tạo ra mức tồn kho không thể dự đoán được và buộc lượng hàng tồn kho phải cao mà vẫn không thể ngăn chặn được tình trạng thiếu hàng.
Nhà phân phối bắt đầu thực hiện việc chia sẻ thông tin về nhu cầu thực tế (và khá ổn định) với nhà sản xuất, và nhà sản xuất bắt đầu quản lý tồn kho cho nhà phân phối. Sự phối hợp của kế hoạch sản xuất và quyết định tồn kho đã trao đổi cho nhau khá tốt, giúp cải thiện lượng hàng tồn kho, doanh số và các chi phí cho các bên liên quan.
Những việc lập kế hoạch dựa trên nhu cầu như vậy cần có thời gian để thực hiện tốt. Bước đầu tiên cơ bản là thí điểm với một chương trình tiên tiến, như là kiểm soát tồn kho bằng việc quản lý nhà cung cấp hay chương trình làm đầy và dự báo đồng quản lý (jointly managed forecasting and replenishment), được thực hiện cùng với các đối tác có danh số lớn và phức tạp trong chuỗi cung ứng. Khi mà các đối tác này chọn lọc các dự báo hợp tác của mình thì các đơn hàng dự kiến trở thành đơn hàng chắc chắn. Khách hàng không cần phải gửi lại đơn đặt hàng và nhà sản xuất cam kết lượng hàng tồn kho sẵn sàng . Sau khi chương trình thử nghiệm này hợp thức hóa quy trình, cơ sở hạ tầng và hệ thước đo cho việc lập kế hoạch, chương trình sẽ mở rộng bằng việc kéo thêm các kênh đối tác khác, cho đến khi vừa đủ để tạo ra sự cải tiến nhảy vọt trong việc tận dụng tài sản logistics và sản xuất , hiệu quả kiểm soát chi phí.
Nguyên tắc 4: Khác biệt hóa sản phẩm đến gần với khách hàng hơn và đẩy nhanh sự thay đổi tương ứng trong chuỗi cung ứng
Các nhà sản xuất có truyền thống dựa vào mục tiêu sản xuất để sự báo lượng cầu của sản phẩm cuối cùng và trữ một lượng tồn kho nhất định bù đắp những thiếu sót trong dự báo. Những nhà sản xuất này có xu hướng nhìn nhận thời gian chính (lead time) trong hệ thống là cố định, với một mức biên độ giao động thời gian hạn chế để chuyển nguyên liệu thành thành phẩm mà có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Trong khi thậm chí những nhà sản xuất truyền thống ấy có thể tạo ra sự cải tiến trong việc giảm chi phí thông qua việc giảm chi phí thiết lập, sản xuất theo mô hình tế bào, và kỹ thuật đúng-thời-hạn, thì vẫn còn tiềm năng trong những chiến lược phi truyền thống như là cá biệt hóa hàng loạt. Ví dụ, nhà sản xuất cố gắng đáp ứng nhu cầu khách hàng riêng rẽ một cách hiệu quả thông qua chiến lược như là cá biệt hóa hàng loạt. là việc phát hiện ra giá trị của độ trễ. Họ cố gắng trì hoãn sự khác biệt hóa sản phẩm cho đến khâu cuối cùng và do đó vượt qua khó khăn mà được một giám đốc về kho hàng chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp mô tả “Khi có sự phát sinh yêu cầu về đóng gói từ các nhà bán lẻ chính , thì sản phẩm trong kho của chúng tôi đã ra “lò” rồi. Chúng tôi có những tình huống thường ngày nơi chúng tôi thường dự trữ hàng cho một nhà bán lẻ như Walmart, ngoại trừ việc đóng gói. Đôi lúc chúng tôi phải dỡ bỏ thùng hàng ra và đóng lại bằng tay.”
Một nhà sản xuất phần cứng như trong hình minh họa 4 đã giải quyết vấn đề này bằng việc quyết định những điểm mà một bracket chuẩn chuyển thành các đơn vị tồn kho (SKU). Tại điểm này một bracket có thể được đóng thành 16 cách khác nhau để đáp ứng từng yêu cầu của khách hàng riêng biệt. Nhà sản xuất tiếp tục kết luận rằng nhu cầu chung cho các bracket này thì khá là ổn định và dễ dàng dự đoán được trong khi nhu cầu về 16 SKU lại rất không ổn định. Giải pháp: sản xuất các bracket tại nhà máy nhưng đóng chúng ở các trung tâm phân phối, trong phạm vị biến động của đơn hàng. Chiến lược này giúp cải thiện việc tối ưu hóa tài sản thông qua cắt giảm mức độ tồn kho tới hơn 50%.
Nhận thấy thời gian chính là tiền bạc, các nhà sản xuất đã đặt ra câu hỏi liệu các quan niệm cũ về thời gian chính (lead time) trong chuỗi cung ứng là cố định hay không. Họ cố gắng tăng khả năng phản ứng với các dấu hiệu của thị trường thông qua việc nén dần khoảng thời gian chính trong chuỗi cung ứng, đẩy nhanh quá trình từ nguyên liệu sang thành phẩm phù hợp yêu cầu của khách hàng. Cách tiếp cận này giúp tăng khả năng linh hoạt của mình để đưa ra các quyết định xây dựng thuộc tính của sản phẩm gần hơn với tốc độ thay đổi của cầu trên thị trường.
Hay xem trường hợp Apple đối mặt với tình trạng thiếu hụt máy tính trong mùa bán hàng cao điểm. Những sai sót xảy ra trong việc dự báo nhu cầu, cộng với việc các nhà cung cấp thiếu khả năng giao hàng thiết bị phần cứng và chip dưới 18 tuần, đã làm cho Apple không thể xoay sở kịp với thay đổi nhu cầu của khách hàng. Để vượt qua khó khăn này, Apple đã phải quay lại bản vẽ, tái thiết kế sản phẩm máy tính dễ lắp đặt, xây dựng các chuẩn về thiết bị để đảm bảo có thời gian chính (lead time) ngắn hơn.
Điểm cốt lõi của việc khác biệt hóa một sản phẩm đúng-thời-hạn là thiết lập các điểm kích hoạt trong quy trình sản xuất nơi mà sản phẩm được thiết kế cố định cho một yêu cầu duy nhất và để đánh giá các lựa chọn, như là độ trễ, thiết kế được module hóa, hay chỉnh sửa trong quy trình sản xuất, mà có thể gia tăng sự linh hoạt. Hơn nữa, nhà sản xuất phải đối mặt với những thời gian có tính chu kỳ: liệu điểm kích hoạt có thể được đẩy tới gần hơn nhu cầu thực tế để tối đa hóa sự linh hoạt của nhà sản xuất trong việc đáp ứng nhu cầu phát sinh của khách hàng?
Nguyên tắc 5: Quản lý nguồn cung cấp một cách chiến lược để giảm tổng chi phí nguyên liệu và dịch vụ.
Để đi đến quyết định trả càng thấp mức giá cho nguyên liệu, nhà sản xuất không thể “đào xới” các mối quan hệ khăng khít với nhà cung cấp. Theo lời của một tổng giám đốc “cách tiếp cận tốt nhất là có càng nhiều nhà cung cấp càng tốt - khi đó bạn có thể có được mức giá tốt nhất”
Quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo đòi hỏi tầm nhìn sáng suốt hơn - nhìn nhận, như một số doanh nghiệp thành công đã làm “Chi phí của các nhà cung cấp cũng chính là chi phí của chúng tôi. Nếu chúng tôi buộc nhà cung cấp cung cấp nguyên liệu với thời gian là 90 ngày trên thực tế 30 ngày là đủ, thì chi phí tồn kho sẽ là áp lực đối với nhà cung cấp về mặt chi phí do nó được tính vào cơ cấu chi phí của nhà cung cấp”.
Khi mà doanh nghiệp đặt một đơn hàng lớn với nhà cung cấp, họ cũng cần nhận ra rằng đối tác của mình phải cùng chia sẻ mục tiêu cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng để giảm giá bán ra của thành phẩm và gia tăng lợi nhuận. Sự mở rộng một cách logic của cách tiếp cận này là thỏa thuận cùng chia sẻ lợi ích (gain-sharing) để đảm bảo mọi người cùng đóng góp vào khả năng sinh lợi nhuận lớn hơn.
Một số doanh nghiệp đã không sẵn sàng với những quan điểm tiến bộ này bởi vì họ thiếu những yêu cầu tiên quyết nền tảng. Nghĩa là, kiến thức sâu về chi phí hàng hóa, không chỉ là nguyên liệu đầu vào trực tiếp mà còn cả việc bảo trì, sửa chữa và nguồn cung cấp cho hoạt động của doanh nghiệp cũng như chi phí cho phúc lợi, du lịch, và nhiều thứ chi phí ảo khác. Kiến thức rất thực tế này là những yếu tố nền tảng quan trọng cho việc quyết định cách tốt nhất khi mua các nguyên liệu và dịch vu cho doanh nghiệp.
Với vị thế trên thị trường và cơ cấu trong ngành của mình, các doanh nghiệp có thể cân nhắc cách tiếp cận với nhà cung cấp -thu hút các cuộc đấu thầu cạnh tranh cho những đơn hàng ngắn hạn, tham gia vào xây dựng quan hệ hợp đồng dài hạn và đối tác chiến lược, thuê ngoài, hay sát nhập theo chiều dọc. Quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo đòi hỏi sự sáng tạo và linh hoạt.
Đối với một doanh nghiệp mà các phòng ban của mình mua hàng một cách độc lập, thì sự sáng tạo ở đây chính là kết hợp việc mua hàng lại, sử dụng ít nhưng hiệu quả các nhà cung cấp, loại bỏ sự lãng phí trong quá trình kiểm soát chất lượng. Đối với các doanh nghiệp nhỏ, sự sáng tạo nghĩa là giảm chi phí vận tải bằng việc tham gia chung với khách hàng lớn trong việc đàm phán hợp đồng vận chuyển. Đối với công ty hóa chất trong hình minh họa 5, sự sáng tạo nghĩa là giải quyết sự biến động của giá hàng hóa bằng việc linh hoạt mức giá (thay vì đàm phán một mức giá cố định), do đó nhà cung cấp và doanh nghiệp có thể chia sẻ lợi ích và rủi ro khi giá cả biến động.
Nguyên tắc 6: Phát triển chiến lược ứng dụng công nghệ trong toàn bộ chuỗi cung ứng mà có thể hỗ trợ nhiều cấp độ trong việc ra quyết định và giúp đưa ra cái nhìn rõ hơn về dòng chảy sản phẩm, dịch vụ và thông tin.
Để duy trì quy trình kinh doanh được tái lập, nhiều doanh nghiệp thành công đã thay thế các hệ thống cứng nhắc, hoạt động kém bằng một hệ thống hiện đại bao trùm toàn bộ công ty.
Trong một nghiên cứu thực hiện cho thấy doanh thu phần mềm và dịch vụ cho toàn bộ công ty cung cấp bởi hai công ty chính SAP và Oracle, đã ở mức trên 3.5 tỷ USD và dự đoán sẽ tăng hàng năm ở mức 15 đến 20 % từ 1994 đến năm 1999.
Có quá nhiều công ty trong số những công ty ứng dụng công nghệ mới cảm thấy mình là nạn nhân của việc ứng dụng những hệ thống giao dịch mới và đầy quyền năng. Không may là, nhiều hệ thống thông tin hiện đại có thể nắm bắt được hàng đống dữ liệu những lại không dễ để chuyển thành những thống tin hữu ích mà có thể gia tăng hiệu năng trong hoạt động thực tế. Như một giám đốc phụ trách về logistics với một hệ thống hoàn toàn mới cho biết ” Tôi có cả một đống báo cáo dày tới 3 feet với nhiều dữ liệu chi tiết nhưng nó lại chẳng thể cho tôi biết cách để tôi điều hành hoạt động của mình”. Vị giám đốc này cần xây dựng một hệ thống thông tin mà tích hợp với ba tiêu chuẩn cơ bản ở đây (Xem hình minh họa 6). Về ngắn hạn, hệ thống này phải có thể giải quyết các giao dịch hàng ngày và thương mại điện tử trong suốt chuỗi cung ứng và từ đó giúp sắp xếp cân đối cung và cầu bằng việc chia sẻ dữ liệu về đơn hàng và kế hoạch hoạt động hàng ngày. Về trung hạn, hệ thống này phải thúc đẩy việc hỗ trợ lập kế hoạch và ra quyết định, hộ trợ lên kế hoạch vận tải và sản xuất tổng thể khi cần hướng tới phân bổ nguồn lực hiệu quả. Còn về dài hạn, hệ thống này phải đảm bảo phân tích chiến lược hỗ trợ bởi các công cụ như là mô hình mạng lưới tích hợp mà kết hợp dữ liệu cho sử dụng, lập kế hoạch bộ phận quản lý cấp cao để các nhà quản lý đánh giá các lựa chọn về nhà máy, trung tâm phân phối, nhà cung ứng, và nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba.
Nguyên tắc 7: Xây dựng hệ thống thước đo mở rộng trong nhiều kênh để đánh giá thành công tổng hợp hướng tới người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả và hiệu năng
Để trả lời câu hỏi “Làm thế nào?” phần lớn các công ty đều nhìn ngược lại mình và áp dụng các hệ thống đánh giá hướng vào chức năng. Nhưng một nhà quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo thì có một cái nhìn rộng hơn, áp dụng những cách đánh giá mà liên quan nhiều liên kết trong chuỗi cung ứng và kết hợp cả hệ thống thước đo dịch vụ và tài chính.
Trước hết, họ đánh giá dịch vụ trên tiêu chí của một đơn hàng hoàn hảo- đơn hàng này sẵn sàng khi có yêu cầu, hoàn thiện, được định giá và lên hóa đơn đúng, và không bị lỗi. Thứ hai, nhà quản lý chuỗi cung ứng hoàn hảo xác định khả năng sinh lợi thực sự của dịch vụ bằng việc tìm ra chi phí và doanh thu thực tế của các hoạt động có liên quan tới một khách hàng đặc biệt là khách hàng quan trọng. Đối với nhiều người, những con số này là một phát hiện bởi cách làm truyền thống dựa vào thế kế toán của công ty mà hệ thống này phân bổ chi phí đều trên các khách hàng. Hệ thống kế toán truyền thống thường có khuynh hướng đánh dấu giá trị thực sự của toàn bộ chuỗi cung ứng- nghĩa là tập chung và loại chi phí hơn là chi phí của từng hoạt động và bỏ qua khả năng kiểm soát các yếu tố thúc đẩy chi phí.
Để đạt được lợi ích tối đa từ mô hình chi phí dựa trên hoạt động đòi hỏi một hệ thống phức tạp, đặc biệt là cần có một kho dữ liệu đủ lớn (data warehouse).
Để thúc đẩy mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động nhiều kênh , nhiều công ty đã phát triển những thẻ báo cáo (report cards) như chúng ta thấy ở hình 7. Những thẻ báo cáo này giúp các đối tác hoạt động hướng tới cùng một mục đích bằng việc xây dựng sự thông hiểu về những gì mà mỗi công ty mang đến cho đối tác và cho thấy làm thế nào chia sẻ tài sản và kỹ năng để đem lại lợi ích lớn nhất cho liên minh. Sự sẵn sàng để vượt qua các ranh giới truyền thống theo đuổi những hiệu ứng tích hợp (synergies) thường đánh dấu bước đầu tiên hướng tới môi trường “pay-for-performance”.
Bằng việc cùng lúc gia tăng sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận, bảy nguyên tắc trong quản lý chuỗi cung ứng còn giúp biến những mục tiêu đã từng được cho là mâu thuẫn này thành công thức cho lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trong dài hạn.
Trần Đạt (Tổng hợp) từ tạp Supply Chain Management Review
Bản tiếng Anh vui lòng tham khảo tại đây
http://www.scmr.com/article/CA185647.html
0 nhận xét