Blog
Android
iOS
WP OS
- Lúc: 14:59
Thực ra BSC cũng không khó để triển khai lắm (thông thường BSC triển khai tới cấp trưởng phó phòng là nhiều lắm rồi, cấp nhân viên áp dụng KPI là chính). Quá trình triển khai BSC đòi hỏi một thời gian dài và tỉ mỉ, cho nên điều quan trọng nhất là Sếp tổng phải có sự quyết tâm và máu lửa thì mới thực hiện được. Hiện nay tài liệu về BSC khá nhiều, nhưng mỗi nơi áp dụng một kiểu khác nhau nên chỉ mang tính chất tham khảo là chính. Bạn thảo khảo bài viết dưới đây:
Các bước triển khai BSC
Step 1 : Assessment/ Ước định
Mục đích : Đưa ra được mission, vision, core values, goals cho toàn doanh nghiệp.
Cách thực hiện : Sử dụng các phương pháp đánh giá (SWOT, Porter's Five Forces, Competitive Analysis) kết hợp phỏng vấn, tham khảo ý kiến của Executive Team (executive interview).
Lưu ý : Nếu doanh nghiệp đã có mission, vision, core values, goals rõ ràng từ trước thì bước này có thể bỏ qua. Tuy nhiên, nếu các yếu tố trên dù đã có nhưng chưa rõ ràng dễ hiểu thì vẫn phải thực hiện phỏng vấn Executive Team để làm rõ nội dung của nó.
Ví dụ khi Google đưa ra 10 Core Values thì có luôn một đoạn giải thích rõ ràng cho từng Core Value.
http://www.google.com.vn/about/company/philosophy/
Tóm tắt : Sau Step 1, doanh nghiệp sẽ xác định được mission, vision, core values và goal của mình. Toàn bộ Step 1 có thể thực hiện trong thời gian 1 tuần.
Step 2 : Strategy/ Chiến lược
Sau khi doanh nghiệp đã xác định được mission, vision, core values, goals của mình; bước tiếp theo, doanh nghiệp sẽ thực hiện việc xác định các chiến lược để có thể thực hiện được mission, vision đó.
Thông thường, một doanh nghiệp sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình.
Ngoài ra, chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ các chiến lược của một đơn vị đào tạo :
Chất lượng đào tạo hiệu quả.
Dịch vụ khách hàng thân thiện, chuyên nghiệp dựa trên mối quan hệ chặt chẽ, gắn kết và lâu dài với khách hàng.
Duy trì và phát triển mối quan hệ gắn kết và tin cậy với các Supplier (đối với đơn vị đào tạo này, Supplier là các tập đoàn lớn như Microsoft, Cisco, IBM, SunMicrosystem _ những tập đoàn sẽ cung cấp nội dung đào tạo cho đơn vị này)
Hoạt động hiệu quả (effective productivity)
Thời gian để Executive Team đưa ra chiến lược là 1 tuần.
Step 3 : Objectives/ Mục tiêu
Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những Objectives gì ? (xin phép được không dịch từ "Objective" thành mục tiêu hay mục đích vì nó sẽ trùng với các khái niệm khác trong BSC như Goal, Target).
Ví dụ để có thể thực hiện được chiến lược "Chất lượng đào tạo hiệu quả", đơn vị đào tạo trên đưa ra những Objectives :
Tính tiện nghi trong quá trình sử dụng sản phẩm.
Đảm bảo số giờ thực hành trên thiết bị thực.
Chuẩn hóa tài liệu.
Xây dựng phương pháp học tập mang lại hiệu quả cao nhất.
......
Lưu ý : Trong quá trình đưa ra Objectives, cần phải xem xét các Objectives này dưới 4 góc độ : Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Process Perspective, Learning & Growth Perspective ( Kaplan & Norton gợi ý sử dụng 4 Perspectives này, tuy nhiên nếu doanh nghiệp có thể tự đưa ra các Perspective phù hợp với doanh nghiệp --> so great !!! )
Ví dụ dưới góc độ Financial Perspective chúng ta có các Objectives : Tăng trưởng doanh số, Quản lý tốt Cashflow, Giảm chi phí hoạt động ...
Dưới góc độ Customer Perspective chúng ta có các Objectives : Sự thỏa mãn của khách hàng (Customer Satisfaction), sự trung thành của khách hàng (Customer Loyalty) ...
...
Thông thường, khi BSC họp để đưa ra Objective (có thể gọi cuộc họp là Objectives Generation Meeting) trong vòng 1h các thành viên có thể brainstorm và đưa ra khoảng trên dưới 100 Objectives. Sau đó, dựa vào một số tiêu chí : Có gắn kết với Strategy không, có độ ưu tiên cao không... để rút gọn lại còn khoảng từ 10 - 15 Objectives.
Con số 10 - 15 Objectives này không phải con số ép buộc, tùy từng doanh nghiệp sẽ có số lượng Objectives chính xác hơn, tuy nhiên đây là con số được recommended.
Step 4 : Strategy Map/ Bản đồ chiến lược
Sau khi đã xác định được các Objectives, bước tiếp theo cần thực hiện là xây dựng Strategy Map.
Các Objectives sẽ được xem xét để tìm mối liên hệ giữa chúng (mối liên hệ nhân quả _ cause and effect link).
Ví dụ : Objective L1 ở Learning & Growth Perspectives có thể hỗ trợ để hoàn thành Objective I1 ở Internal Process Perspective, tiếp đó Objective I1 có thể hỗ trợ để thực hiện được Objective C1 ở Customer Perspective và cuối cùng Objective C1 sẽ hỗ trợ để hoàn thành Objective F1 ở Financial Perspective.
Như vậy chúng ta có một liên kết từ L1 - I1 - C1 - F1
Tương tự như vậy, chúng ta có thể tìm được các mối liên hệ giữa các Objectives khác với nhau. Với những liên kết đó chúng ta sẽ có được một Strategy Map cho doanh nghiệp.
Lưu ý : Có thể I1 hỗ trợ ngang I2 hoặc C3 hỗ trợ ngược I2 ... khi đó chúng ta cũng tạo liên kết giữa các Objectives đó chứ không nhất thiết chỉ có liên kết giữa các Objectives ở Perpective mức dưới với Objectives ở Perspective mức trên (các Perspective được sắp xếp theo thứ tự từ dưới lên cao : Learning & Growth, Internal Process, Customer, Financial _ recommend not must have)
Step 5 : Performance Measures/ Đo lường hiệu quả.
Sau khi đã có Objectives, chúng ta cần có một công cụ để có thể đánh giá được quá trình thực hiện những Objectives đó.
Ví dụ nếu bạn có Objective "Tính tiện nghi trong quá trình sử dụng sản phẩm" mà không có các tiêu chí để so sánh và đánh giá thì Objective đó coi như vô nghĩa.
Một số thước đo (Measures) đối với Objective "Tính tiện nghi trong quá trình sử dụng sản phẩm" :
Tỷ lệ phòng học đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Số lượng phàn nàn của học viên sau khi sử dụng sản phẩm (đối với đơn vị đào tạo nọ thì sản phẩm chính là các khóa học)
Số phòng học chuẩn bị sẵn sàng trước mỗi lớp học
...
Đây có thể nói là một trong những Step quan trọng và khó khăn nhất trong quá trình thực hiện BSC.
Measures chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (yếu tố rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp _ day-to-day operation (yếu tố cụ thể rõ ràng).
Để làm được điều đó, các Measures phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu SMART :
S _ Specific (Rõ ràng)
M _ Measurable (đo lường được)
A _ Achievable (vừa sức)
R _ Relevant (thỏa đáng)
T _ Time bound (có thời hạn)
Xin được không nói lại ý nghĩa của SMART vì nó đã quá nổi tiếng rồi.
Measures là cầu nối giữa những yếu tố trừu tượng với những yếu tố cụ thể do đó bản thân Measures phải hết sức cụ thể. Nếu các Measures còn tổng quan chung chung thì rất khó để nhân viên có thể hiểu và tìm được sự liên kết giữa các hoạt động thường ngày của mình với chiến lược chung của doanh nghiệp.
Bản thân Measures được chia thành 2 loại : Leading Indicator và Lagging Indicator.
Để đơn giản, các bạn có thể hiểu Lagging Indicator là kết quả cuối cùng _ outcome _ cần phải đạt được của Objectives đó còn Leading Indicator thể hiện phuơng thức _ driver _ để đạt được outcome (kết quả) đó.
Ví dụ Objectives "Sự thỏa mãn của khách hàng" có hai Measures
Measure 1 : Số lời phàn nàn của khách hàng. Đây là Lagging Measure (chỉ số trễ (tiêu cực)
Measure 2 : Số giờ nhân viên tư vấn làm việc với khách hàng. Đây là Leading Measure (chỉ số sớm : tích cực).
Lưu ý :
Các Objectives trong Financial đa số thuộc loại Lagging Indicator.
Các Objectives trong Learning & Growth đa số thuộc loại Leading Indicator.
Customer Perspective là nơi cần có sự kết hợp của cả Leading và Lagging Indicator nhất !!!
Khi đưa ra Measures cho các Objectives, bạn cần phải "Balance" giữa 2 loại Indicator trên
Đi bên cạnh Measures là Target. Target là tiêu chí cụ thể cho các Measures.
Ví dụ Measure "Tỷ lệ phòng học đạt tiêu chuẩn quốc tế" sẽ có Target như sau :
2009 _ 90% 2010 _ 95 % 2011 _ 100%...
Sau khi đã có Objectives, chúng ta cần có một công cụ để có thể đánh giá được quá trình thực hiện những Objectives đó.
Ví dụ nếu bạn có Objective "Tính tiện nghi trong quá trình sử dụng sản phẩm" mà không có các tiêu chí để so sánh và đánh giá thì Objective đó coi như vô nghĩa.
Một số thước đo (Measures) đối với Objective "Tính tiện nghi trong quá trình sử dụng sản phẩm" :
Tỷ lệ phòng học đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Số lượng phàn nàn của học viên sau khi sử dụng sản phẩm (đối với đơn vị đào tạo nọ thì sản phẩm chính là các khóa học)
Số phòng học chuẩn bị sẵn sàng trước mỗi lớp học
...
Đây có thể nói là một trong những Step quan trọng và khó khăn nhất trong quá trình thực hiện BSC.
Measures chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (yếu tố rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp _ day-to-day operation (yếu tố cụ thể rõ ràng).
Để làm được điều đó, các Measures phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu SMART :
S _ Specific (Rõ ràng)
M _ Measurable (đo lường được)
A _ Achievable (vừa sức)
R _ Relevant (thỏa đáng)
T _ Time bound (có thời hạn)
Xin được không nói lại ý nghĩa của SMART vì nó đã quá nổi tiếng rồi.
Measures là cầu nối giữa những yếu tố trừu tượng với những yếu tố cụ thể do đó bản thân Measures phải hết sức cụ thể. Nếu các Measures còn tổng quan chung chung thì rất khó để nhân viên có thể hiểu và tìm được sự liên kết giữa các hoạt động thường ngày của mình với chiến lược chung của doanh nghiệp.
Bản thân Measures được chia thành 2 loại : Leading Indicator và Lagging Indicator.
Để đơn giản, các bạn có thể hiểu Lagging Indicator là kết quả cuối cùng _ outcome _ cần phải đạt được của Objectives đó còn Leading Indicator thể hiện phuơng thức _ driver _ để đạt được outcome (kết quả) đó.
Ví dụ Objectives "Sự thỏa mãn của khách hàng" có hai Measures
Measure 1 : Số lời phàn nàn của khách hàng. Đây là Lagging Measure (chỉ số trễ (tiêu cực)
Measure 2 : Số giờ nhân viên tư vấn làm việc với khách hàng. Đây là Leading Measure (chỉ số sớm : tích cực).
Lưu ý :
Các Objectives trong Financial đa số thuộc loại Lagging Indicator.
Các Objectives trong Learning & Growth đa số thuộc loại Leading Indicator.
Customer Perspective là nơi cần có sự kết hợp của cả Leading và Lagging Indicator nhất !!!
Khi đưa ra Measures cho các Objectives, bạn cần phải "Balance" giữa 2 loại Indicator trên
Đi bên cạnh Measures là Target. Target là tiêu chí cụ thể cho các Measures.
Ví dụ Measure "Tỷ lệ phòng học đạt tiêu chuẩn quốc tế" sẽ có Target như sau :
2009 _ 90% 2010 _ 95 % 2011 _ 100%...
Step 6 : Initiatives/ Sáng kiến, chương trình hành động
Đối với mỗi Objectives và Measures trong các Perspective, chúng ta cần các Initiatives (chuơng trình hành động) để có thể hoàn thành chúng.
Ví dụ với Objective "Xây dựng môi trường sáng tạo và học tập" trong Learning & Growth Perspective chúng ta có thể thực hiện một số Initiatives sau :
Xây dựng thư viện sách chia sẻ trong doanh nghiệp.
Xây dựng và triển khai chuơng trình "Mỗi tuần một hiểu biết" : Mỗi tuần một thành viên trong doanh nghiệp phải trình bày về một chủ đề bất kỳ trước toàn thể nhân viên. Chuơng trình này sẽ giúp nâng cao tinh thần học tập, chia sẻ và sáng tạo trong toàn thể nhân viên.
...
Các Initiatives này thường có vai trò như một dự án và đuơng nhiên cũng có mục đích, timeline và budget cụ thể dành cho nó.
Trong quá trình brainstorm (động nảo, tư duy) để đưa ra các Initiatives (sáng kiến, chương trình hành động), doanh nghiệp có thể có hàng chục Initiatives cần thực hiện, tuy nhiên cần phải balance (cân bằng) giữa mục đích, timline (thời hạn), budget (ngân sách) của các Initiatives đó để lựa chọn những Initiatives phù hợp nhất đối với doanh nghiệp.
Step 7 : Automation/ Tự động hóa
Bạn có muốn mình phải theo dõi và kiểm soát tiến độ performance của toàn doanh nghiệp bằng tay ???
Bạn có muốn phải xem mọi bản báo cáo trên excel ???
Bạn có muốn mỗi lần đến kỳ review lại phải đi thúc giục nhân viên nộp cho mình cả đống dữ liệu ???
Tất nhiên, câu trả lời là không. Mọi thứ (hoặc nhiều thứ nhất có thể) nên được thực hiện một cách tự động hóa dựa trên các phần mềm chuyên biệt dành cho BSC : từ thu thập dữ liệu, báo cáo đến kiểm tra, biểu đồ đánh giá...
Step 8 : Cascade/ dòng chảy
Sau 6 step đầu, bạn đã hoàn thành BSC mức doanh nghiệp (corporate level).
Bạn có thể sử dụng Template sau để tổng hợp nội dung của BSC đó :
Perspective Objective Measure Target Initiative
------------- ---------- --------- -------- ----------
------------- ---------- --------- -------- ----------
------------- ---------- --------- -------- ----------
Bước tiếp theo cần thực hiện _ một trong những bước quan trọng nhất quyết định đến thành công của việc triển khai BSC _ gồm 2 phần :
Truyền tải nội dung trong BSC Corporate Level xuống đến mọi nhân viên trong doanh nghiệp
Xây dựng BSC Department Level --> BSC Business Unit Level --> BSC Personal Level
Nếu bạn không truyền tải được nội dung BSC Corporate Level một cách rõ ràng và dễ hiểu xuống đến mọi nhân viên thì coi như mục đích "Communication Tool/ Công cụ truyền thông" của BSC đã thất bại. Một số phuơng pháp có thể sử dụng để đạt được mục đích này :
Offline training : Các buổi họp toàn công ty với mục đích truyền tải ý nghĩa và nội dung BSC Corporate Level/ Mức độ phối hợp
Email/ Thư điện tử
Intranet/ Mạng nội bộ
Elearning/ Giáo dục qua mạng
Poster/ Tranh cổ động
Đối với mỗi Objectives và Measures trong các Perspective, chúng ta cần các Initiatives (chuơng trình hành động) để có thể hoàn thành chúng.
Ví dụ với Objective "Xây dựng môi trường sáng tạo và học tập" trong Learning & Growth Perspective chúng ta có thể thực hiện một số Initiatives sau :
Xây dựng thư viện sách chia sẻ trong doanh nghiệp.
Xây dựng và triển khai chuơng trình "Mỗi tuần một hiểu biết" : Mỗi tuần một thành viên trong doanh nghiệp phải trình bày về một chủ đề bất kỳ trước toàn thể nhân viên. Chuơng trình này sẽ giúp nâng cao tinh thần học tập, chia sẻ và sáng tạo trong toàn thể nhân viên.
...
Các Initiatives này thường có vai trò như một dự án và đuơng nhiên cũng có mục đích, timeline và budget cụ thể dành cho nó.
Trong quá trình brainstorm (động nảo, tư duy) để đưa ra các Initiatives (sáng kiến, chương trình hành động), doanh nghiệp có thể có hàng chục Initiatives cần thực hiện, tuy nhiên cần phải balance (cân bằng) giữa mục đích, timline (thời hạn), budget (ngân sách) của các Initiatives đó để lựa chọn những Initiatives phù hợp nhất đối với doanh nghiệp.
Step 7 : Automation/ Tự động hóa
Bạn có muốn mình phải theo dõi và kiểm soát tiến độ performance của toàn doanh nghiệp bằng tay ???
Bạn có muốn phải xem mọi bản báo cáo trên excel ???
Bạn có muốn mỗi lần đến kỳ review lại phải đi thúc giục nhân viên nộp cho mình cả đống dữ liệu ???
Tất nhiên, câu trả lời là không. Mọi thứ (hoặc nhiều thứ nhất có thể) nên được thực hiện một cách tự động hóa dựa trên các phần mềm chuyên biệt dành cho BSC : từ thu thập dữ liệu, báo cáo đến kiểm tra, biểu đồ đánh giá...
Step 8 : Cascade/ dòng chảy
Sau 6 step đầu, bạn đã hoàn thành BSC mức doanh nghiệp (corporate level).
Bạn có thể sử dụng Template sau để tổng hợp nội dung của BSC đó :
Perspective Objective Measure Target Initiative
------------- ---------- --------- -------- ----------
------------- ---------- --------- -------- ----------
------------- ---------- --------- -------- ----------
Bước tiếp theo cần thực hiện _ một trong những bước quan trọng nhất quyết định đến thành công của việc triển khai BSC _ gồm 2 phần :
Truyền tải nội dung trong BSC Corporate Level xuống đến mọi nhân viên trong doanh nghiệp
Xây dựng BSC Department Level --> BSC Business Unit Level --> BSC Personal Level
Nếu bạn không truyền tải được nội dung BSC Corporate Level một cách rõ ràng và dễ hiểu xuống đến mọi nhân viên thì coi như mục đích "Communication Tool/ Công cụ truyền thông" của BSC đã thất bại. Một số phuơng pháp có thể sử dụng để đạt được mục đích này :
Offline training : Các buổi họp toàn công ty với mục đích truyền tải ý nghĩa và nội dung BSC Corporate Level/ Mức độ phối hợp
Email/ Thư điện tử
Intranet/ Mạng nội bộ
Elearning/ Giáo dục qua mạng
Poster/ Tranh cổ động
Song song với phần 1, doanh nghiệp cần bắt đầu xây dựng BSC cho bộ phận và BSC cho cá nhân các nhân viên.
Dựa trên các Objectives mức Corporate Level, các bộ phận sẽ đưa ra được các Objectives, Measures, Targets và Initiatives cho riêng bộ phận mình.
Dựa trên các Objectives mức Corporate Level, các bộ phận sẽ đưa ra được các Objectives, Measures, Targets và Initiatives cho riêng bộ phận mình.
Ví dụ: với Corporate Level Financial Perspective Objective "Tăng trưởng doanh số" và Measures là 30% trong năm 2009 thì bộ phận Sales Unit 1 (giả dụ là bộ phận Sales đạt được doanh số lớn nhất trong các năm trước) có thể đặt Objective "Tăng trưởng doanh số" với Measures 50%...
Sau khi đã hoàn thành BSC mức bộ phận, từng cá nhân trong bộ phận sẽ tự xây dựng BSC riêng cho cá nhân mình. Ở bước này, việc đưa ra Objectives, Measures, Targets sẽ được hướng theo Objectives của bộ phận và được sự nhất trí giữa trưởng bộ phận và từng cá nhân. (nếu cá nhân đưa ra Target tăng trưởng 10% thì rõ ràng là không ổn, còn nếu đưa ra Target tăng trưởng 50 lần thì quá phi thực tế do đó cần những buổi meeting giữa trưởng bộ phận | trưởng nhóm với từng cá nhân để thống nhất Objective, Measure và Target cho từng cá nhân).
Step 9 : Evaluation/ Đánh giá
BSC không phải là "one - time" project _ những project có vòng đời giới hạn. BSC sẽ tồn tại song song với sự tồn tại của doanh nghiệp. Sẽ không bao giờ có thời điểm mà bạn có thể hét lên sung sướng "Vậy là dự án BSC đã hoàn thành rồi !!!". Tại sao lại như vậy ???
Thật quá hão huyền khi có một doanh nghiệp nào tự nhận định mình đã xây dựng được một bộ BSC hoàn hảo cho doanh nghiệp. Đó là điều thứ nhất.
Khi môi trường kinh doanh thay đổi, chiến lược của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo, khi đó BSC sẽ hỗ trợ việc thay đổi được diễn ra một cách smoothly và bản thân những yếu tố cấu thành nên BSC như Objectives, Measures, Targets, Initiatives cũng sẽ thay đối theo tuơng ứng. Đó là điều thứ hai.
Do đó, bước cuối cùng trong một "cycle time" BSC là evaluation _ đánh giá xem bản BSC mới xây dựng còn những thiếu sót nào cần chỉnh sửa bổ sung hoặc thậm chí phải loại bỏ... để từ đó dần dần xây dựng được một sản phẩm BSC phù hợp nhất cho doanh nghiệp (phù hợp nhất # hoàn hảo nhất)
Khó khăn gặp phải
Lấy lại ví dụ của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đào tạo ở trên. Tại Step 5, với 20 Objectives còn lại sau khi đã loại bỏ những Objectives không gắn liền với Strategy cũng như không có khả năng triển khai trong thực tế, BSC Team bắt đầu đưa ra Measure cho các Objectives đó.
Trên lý thuyết mà nói, nghe chừng việc đưa ra Measures là đơn giản vì Measures chỉ là cách đo và đánh giá các Objectives ở trên !!! Nhưng thực tế không như vậy.
Mọi tài liệu hướng dẫn đều recommend (đề xuất) số lượng Measures cho BSC Corporate nên dao động trong khoảng 20 - 25 Measures do đó với số lượng 20 Objectives trên thì doanh nghiệp nên hạn chế số lượng Measures cho mỗi Objective từ 1 - 2 (nếu trung bình mỗi Objective có 2 Measure thì số lượng Measure đã là 40 !!!).
Do đó đơn vị đào tạo trên quyết định chỉ giữ lại một số Measures thực sự quan trọng ở mức Corporate, còn các Measures khác sẽ được đẩy xuống trong BSC của từng phòng ban cũng như của các cá nhân. Nhưng câu hỏi đặt ra là : Giữ lại Measures nào và cho đi Measures nào.
Sau khi brainstorm, BSC Team đưa ra được khoảng 150 Measures cho 20 Objectives và nhiệm vụ bây giờ là phải gọt bỏ khoảng 70% số Measures đó. Các tiêu chí được sử dụng để so sánh Measures như sau :
Sau khi đã hoàn thành BSC mức bộ phận, từng cá nhân trong bộ phận sẽ tự xây dựng BSC riêng cho cá nhân mình. Ở bước này, việc đưa ra Objectives, Measures, Targets sẽ được hướng theo Objectives của bộ phận và được sự nhất trí giữa trưởng bộ phận và từng cá nhân. (nếu cá nhân đưa ra Target tăng trưởng 10% thì rõ ràng là không ổn, còn nếu đưa ra Target tăng trưởng 50 lần thì quá phi thực tế do đó cần những buổi meeting giữa trưởng bộ phận | trưởng nhóm với từng cá nhân để thống nhất Objective, Measure và Target cho từng cá nhân).
Step 9 : Evaluation/ Đánh giá
BSC không phải là "one - time" project _ những project có vòng đời giới hạn. BSC sẽ tồn tại song song với sự tồn tại của doanh nghiệp. Sẽ không bao giờ có thời điểm mà bạn có thể hét lên sung sướng "Vậy là dự án BSC đã hoàn thành rồi !!!". Tại sao lại như vậy ???
Thật quá hão huyền khi có một doanh nghiệp nào tự nhận định mình đã xây dựng được một bộ BSC hoàn hảo cho doanh nghiệp. Đó là điều thứ nhất.
Khi môi trường kinh doanh thay đổi, chiến lược của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo, khi đó BSC sẽ hỗ trợ việc thay đổi được diễn ra một cách smoothly và bản thân những yếu tố cấu thành nên BSC như Objectives, Measures, Targets, Initiatives cũng sẽ thay đối theo tuơng ứng. Đó là điều thứ hai.
Do đó, bước cuối cùng trong một "cycle time" BSC là evaluation _ đánh giá xem bản BSC mới xây dựng còn những thiếu sót nào cần chỉnh sửa bổ sung hoặc thậm chí phải loại bỏ... để từ đó dần dần xây dựng được một sản phẩm BSC phù hợp nhất cho doanh nghiệp (phù hợp nhất # hoàn hảo nhất)
Khó khăn gặp phải
Lấy lại ví dụ của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đào tạo ở trên. Tại Step 5, với 20 Objectives còn lại sau khi đã loại bỏ những Objectives không gắn liền với Strategy cũng như không có khả năng triển khai trong thực tế, BSC Team bắt đầu đưa ra Measure cho các Objectives đó.
Trên lý thuyết mà nói, nghe chừng việc đưa ra Measures là đơn giản vì Measures chỉ là cách đo và đánh giá các Objectives ở trên !!! Nhưng thực tế không như vậy.
Mọi tài liệu hướng dẫn đều recommend (đề xuất) số lượng Measures cho BSC Corporate nên dao động trong khoảng 20 - 25 Measures do đó với số lượng 20 Objectives trên thì doanh nghiệp nên hạn chế số lượng Measures cho mỗi Objective từ 1 - 2 (nếu trung bình mỗi Objective có 2 Measure thì số lượng Measure đã là 40 !!!).
Do đó đơn vị đào tạo trên quyết định chỉ giữ lại một số Measures thực sự quan trọng ở mức Corporate, còn các Measures khác sẽ được đẩy xuống trong BSC của từng phòng ban cũng như của các cá nhân. Nhưng câu hỏi đặt ra là : Giữ lại Measures nào và cho đi Measures nào.
Sau khi brainstorm, BSC Team đưa ra được khoảng 150 Measures cho 20 Objectives và nhiệm vụ bây giờ là phải gọt bỏ khoảng 70% số Measures đó. Các tiêu chí được sử dụng để so sánh Measures như sau :
CÁC TIÊU CHÍ SO SÁNH CÁC MEASURE (THƯỚC ĐO)
CỦA OBJECTIVE (MỤC TIÊU)
Tiêu chí 1 : Linkage to Strategy/ Liên kết đến chiến lược Cty
Với những hoạt động thường ngày. Lựa chọn các performance measures không có ảnh hưởng hoặc liên quan gì đến chiến lược sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên hoạt động rất chăm chỉ để hoàn thành một công việc nào đó nhưng công việc đó lại không giúp ích nhiều cho chiến lược của doanh nghiệp.
Phải nói rằng chúng ta sẽ rất khó để có thể tìm được liên kết trực tiếp từ các measures đến chiến lược của doanh nghiệp.
Hầu hết doanh nghiệp sẽ có các measures quan trọng cho các hoạt động hàng ngày nhưng lại thiếu sự kết nối đến chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ với một strategy hướng tới khách hàng, một trong những measures liên kết trực tiếp có thể là "tổng số giải pháp tư vấn cho khách hàng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng". Measures này rất focus là liên kết đến stratgy, tuy nhiên không thể bỏ qua các vấn đề liên quan đến logistics (GIAO HÀNG) hoặc product functionality (SẢN XUẤT). Duy trì một baseline hoặc một tiêu chuẩn tối thiêu cho các measures này là điều cần thiết.
Tiêu chí 2 : Ability to Quantify/ Khả năng định lượng
Các measure phải được định lượng cụ thể nhất, tránh dùng các cách đánh giá mang tính ước lượng cảm tính, mà nên thông qua con số cụ thể.
Ví dụ : Một tiêu chí được đánh giá "tốt", "vừa", "không tốt" thì có khả năng định lượng kém.
Một tiêu chí được đánh giá cụ thể như "50%", "30 lần" là một tiêu chí có khả năng định lượng tốt
Tiêu chí 3 : Accessibility/ Khả năng tiếp cận
Nhiều measure có ý nghĩa nhưng phải tốn chi phí cao và đầu tư về công nghệ để có thể thu thập được số liệu. Vì vậy khi đánh giá measure thì khả năng thu thập dữ liệu rất quan trọng, khả năng thu thập ở đây phải tính tới cả nguồn lực và chi phí (tài chính), tránh tình trạng chúng ta đưa ra một "wish list" và chi phí để thực hiện là rất cao thậm chí không thể thực hiện được.
Tiêu chí 4 : Ease of Understanding/ Dễ hiểu
Một measure đưa ra phải rất dễ hiểu đối với người đọc. Người đọc phải dễ dàng hiểu được measure này có tác động như thế nào tới chiến lược, giá trị cao hay thấp của measure là tốt, việc này giúp truyền tải xuống những người thực hiện phía dưới một cách hiệu quả.
Tiêu chí 5 : Counter – Balanced/ Tránh xung đột
Một số measure khi có kết quả tốt lại ảnh hưởng xấu tới kết quả của một số measure khác - ví dụ "giá rẻ" và "doanh số" - nếu không có thêm những yếu tố khác (trường hợp này là "số lượng bán ra"). Vì vậy khi đưa ra các measure hạn chế việc đưa các measures mang tính xung đột như trên.
Tiêu chí 6 : Relevance/Sự liên quan
Khi đưa ra công thức để xác định giá trị của 1 measure thì một trong những yêu cầu cần thiết là có những thay đổi nào quan trọng ảnh hưởng tới measure này thì chúng ta có thể nhanh chóng nhận ra để có thể giải quyết chúng. Nhưng có những measure được xác định dựa trên rất nhiều yếu tố khác nhau ví dụ "mức độ hài lòng của nhân viên" có thể phải xác định bằng nhiều yếu tố như " số lan than phiền", "tỉ lệ turnover'.. điều này dẫn tới tình trạng khi 1 yếu tố thay đổi lớn nhưng sự thay đổi của measure là ít, khó nhận ra. Việc này nhiều khi rất nghiêm trọng vì chúng ta không xác định nhanh được những tác động tiêu cực để giải quyết.
Tiêu chí 7 : Common Definition/ Hiểu nhất quán
Ví dụ measures ""On-time delivery" có chỉ số "Common definition" thấp vì mỗi người có thể hiểu khái niệm "On-time" theo những cách khác nhau.
Bạn cần phải chỉ rõ khái niệm đơn giản, xúc tích và dễ hiểu nhất của measures và đảm bảo các thành viên khác đồng ý với bạn.
"Sự thỏa mãn của khách hàng" có thể có rất nhiều ý nghĩa khác nhau đối với các nhân viên từ bộ phận "marketing" đến bộ phận "sales"
Với những hoạt động thường ngày. Lựa chọn các performance measures không có ảnh hưởng hoặc liên quan gì đến chiến lược sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên hoạt động rất chăm chỉ để hoàn thành một công việc nào đó nhưng công việc đó lại không giúp ích nhiều cho chiến lược của doanh nghiệp.
Phải nói rằng chúng ta sẽ rất khó để có thể tìm được liên kết trực tiếp từ các measures đến chiến lược của doanh nghiệp.
Hầu hết doanh nghiệp sẽ có các measures quan trọng cho các hoạt động hàng ngày nhưng lại thiếu sự kết nối đến chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ với một strategy hướng tới khách hàng, một trong những measures liên kết trực tiếp có thể là "tổng số giải pháp tư vấn cho khách hàng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng". Measures này rất focus là liên kết đến stratgy, tuy nhiên không thể bỏ qua các vấn đề liên quan đến logistics (GIAO HÀNG) hoặc product functionality (SẢN XUẤT). Duy trì một baseline hoặc một tiêu chuẩn tối thiêu cho các measures này là điều cần thiết.
Tiêu chí 2 : Ability to Quantify/ Khả năng định lượng
Các measure phải được định lượng cụ thể nhất, tránh dùng các cách đánh giá mang tính ước lượng cảm tính, mà nên thông qua con số cụ thể.
Ví dụ : Một tiêu chí được đánh giá "tốt", "vừa", "không tốt" thì có khả năng định lượng kém.
Một tiêu chí được đánh giá cụ thể như "50%", "30 lần" là một tiêu chí có khả năng định lượng tốt
Tiêu chí 3 : Accessibility/ Khả năng tiếp cận
Nhiều measure có ý nghĩa nhưng phải tốn chi phí cao và đầu tư về công nghệ để có thể thu thập được số liệu. Vì vậy khi đánh giá measure thì khả năng thu thập dữ liệu rất quan trọng, khả năng thu thập ở đây phải tính tới cả nguồn lực và chi phí (tài chính), tránh tình trạng chúng ta đưa ra một "wish list" và chi phí để thực hiện là rất cao thậm chí không thể thực hiện được.
Tiêu chí 4 : Ease of Understanding/ Dễ hiểu
Một measure đưa ra phải rất dễ hiểu đối với người đọc. Người đọc phải dễ dàng hiểu được measure này có tác động như thế nào tới chiến lược, giá trị cao hay thấp của measure là tốt, việc này giúp truyền tải xuống những người thực hiện phía dưới một cách hiệu quả.
Tiêu chí 5 : Counter – Balanced/ Tránh xung đột
Một số measure khi có kết quả tốt lại ảnh hưởng xấu tới kết quả của một số measure khác - ví dụ "giá rẻ" và "doanh số" - nếu không có thêm những yếu tố khác (trường hợp này là "số lượng bán ra"). Vì vậy khi đưa ra các measure hạn chế việc đưa các measures mang tính xung đột như trên.
Tiêu chí 6 : Relevance/Sự liên quan
Khi đưa ra công thức để xác định giá trị của 1 measure thì một trong những yêu cầu cần thiết là có những thay đổi nào quan trọng ảnh hưởng tới measure này thì chúng ta có thể nhanh chóng nhận ra để có thể giải quyết chúng. Nhưng có những measure được xác định dựa trên rất nhiều yếu tố khác nhau ví dụ "mức độ hài lòng của nhân viên" có thể phải xác định bằng nhiều yếu tố như " số lan than phiền", "tỉ lệ turnover'.. điều này dẫn tới tình trạng khi 1 yếu tố thay đổi lớn nhưng sự thay đổi của measure là ít, khó nhận ra. Việc này nhiều khi rất nghiêm trọng vì chúng ta không xác định nhanh được những tác động tiêu cực để giải quyết.
Tiêu chí 7 : Common Definition/ Hiểu nhất quán
Ví dụ measures ""On-time delivery" có chỉ số "Common definition" thấp vì mỗi người có thể hiểu khái niệm "On-time" theo những cách khác nhau.
Bạn cần phải chỉ rõ khái niệm đơn giản, xúc tích và dễ hiểu nhất của measures và đảm bảo các thành viên khác đồng ý với bạn.
"Sự thỏa mãn của khách hàng" có thể có rất nhiều ý nghĩa khác nhau đối với các nhân viên từ bộ phận "marketing" đến bộ phận "sales"
Những tiêu chí để lựa chọn trên dường như quá dễ hiểu và không còn gì phải bàn đúng không ? Câu trả lời là không.
Xin đưa ra 2 Measures để các bạn so sánh :
Measure 1 : Sự hài lòng của khách hàng (cho Objective "Nâng cao sự hài lòng của khách hàng" thuộc Customer Perspective)
Measure 2 : Tỷ lệ khắc phục đúng thời gian quy định khi phòng học có sự cố (cho Objective "Cơ sở hạ tầng tốt" thuộc Internal Process Perspective)
Theo bạn trong 2 Measure trên Measure nào có khả năng đo lường hơn (ability to quantify), có khả năng thu thập dữ liệu hơn (acessibilty), dễ hiểu hơn (ease to understanding). Chắc chắn phải đến 80% câu trả lời sẽ dành cho Measure 2 độ ưu ái nhất định.
Nhưng chúng ta hãy cùng xem xét một số yếu tố sau :
Mỗi phòng học cần phải có một quy chuẩn thời gian khác nhau. Vì chất lượng các phòng học vốn không đồng đều, có phòng trang thiết bị rất hiện đại, có phòng trang thiết bị rất tồi tàn...
Mỗi khóa học lại cần quy chuẩn thời gian khác nhau. Có khóa học yêu cầu trong 2 phút phải khắc phục xong sự cố, có khóa học lại không cần yêu cầu khắt khe như vậy, thậm chí 30 phút cũng là một quy chuẩn tốt.
Vây, việc định nghĩa "thời gian quy định" là một bước khó khăn đầu tiên.
Vấn đề thứ hai là công thức tính cho Measures đó. Nếu sử dụng công thức "Số lượng sự cố được xử lý đúng thời gian quy đinh / tổng số sự cố xảy ra" xem chừng rất OK. Nhưng giả sử trong quý có 20 sự cố : 18 sự cố được xử lý rất tốt, còn 2 sự cố xử lý chậm mất 10 ngày !!! dẫn đến tình trạng lớp học bị hủy bỏ, hợp đồng bị cắt và mất đi một khách hàng trung thành. Hậu quả rất to lớn nhưng trên bảng tổng kết thì tỷ lệ hoàn thành vẫn rất cao : 90% (18/20) (điều này đồng nghĩa với việc chỉ số Relevant của Measures này rất thấp) .Vậy chỉ sử dụng công thức tính như trên xem ra không ổn. Vậy ta cho thêm 1 công thức mới "Tỷ lệ sự cố vượt quá thời gian quy định nhưng có tổng thời gian lũy tiến nhỏ hơn thời gian lũy tiến quy định". (tránh trường hợp có 1 sự cố chậm xử lý tận 1 tháng !!!)
Trước hết chúng ta lại gặp phải vấn đề xác định tổng thời gian lũy tiến quy định cho từng loại sự cố (có thể lên đến hàng trăm !!!). Sau đó, giả sử chúng ta đã xác định được thời gian lũy tiến đó và có thể tính được tỷ lệ đó, nhưng hãy quay lại và nhìn xem : Measure ban đầu bây giờ có 2 cách tính (và nếu không may bạn sáng tạo quá lại đưa ra thêm 5 cách tính hợp lý nữa) :
Tỷ lệ sự cố được xử lý đúng thời gian quy đinh / tổng số sự cố xảy ra.
Tỷ lệ sự cố vượt quá thời gian quy định nhưng có tổng thời gian lũy tiến nhỏ hơn thời gian lũy tiến quy định.
Vậy khi muốn xác định xem chúng ta đã đạt được Measures hay chưa thì bạn phải làm như thế nào ? Nếu cách tính 1 bạn có điểm rất cao 95% còn cách tính 2 bạn có điểm rất thấp 50% vậy tổng thể bạn hoàn thành Measure đó ở mức độ nào. Lúc này bạn lại phải đặt weight cho từng cách tính, ví dụ cách tính một có weight 60% và cách tính hai có weight 40%.
Xem chừng mọi thứ có vẻ ổn.
Vậy nhìn tổng thể thì Measure này có dễ hiểu với toàn thể nhân viên của doanh nghiệp không?, lúc này chắc bạn cần phải xem xét lại quyết định ban đầu của mình rồi đó!
Xin đưa ra 2 Measures để các bạn so sánh :
Measure 1 : Sự hài lòng của khách hàng (cho Objective "Nâng cao sự hài lòng của khách hàng" thuộc Customer Perspective)
Measure 2 : Tỷ lệ khắc phục đúng thời gian quy định khi phòng học có sự cố (cho Objective "Cơ sở hạ tầng tốt" thuộc Internal Process Perspective)
Theo bạn trong 2 Measure trên Measure nào có khả năng đo lường hơn (ability to quantify), có khả năng thu thập dữ liệu hơn (acessibilty), dễ hiểu hơn (ease to understanding). Chắc chắn phải đến 80% câu trả lời sẽ dành cho Measure 2 độ ưu ái nhất định.
Nhưng chúng ta hãy cùng xem xét một số yếu tố sau :
Mỗi phòng học cần phải có một quy chuẩn thời gian khác nhau. Vì chất lượng các phòng học vốn không đồng đều, có phòng trang thiết bị rất hiện đại, có phòng trang thiết bị rất tồi tàn...
Mỗi khóa học lại cần quy chuẩn thời gian khác nhau. Có khóa học yêu cầu trong 2 phút phải khắc phục xong sự cố, có khóa học lại không cần yêu cầu khắt khe như vậy, thậm chí 30 phút cũng là một quy chuẩn tốt.
Vây, việc định nghĩa "thời gian quy định" là một bước khó khăn đầu tiên.
Vấn đề thứ hai là công thức tính cho Measures đó. Nếu sử dụng công thức "Số lượng sự cố được xử lý đúng thời gian quy đinh / tổng số sự cố xảy ra" xem chừng rất OK. Nhưng giả sử trong quý có 20 sự cố : 18 sự cố được xử lý rất tốt, còn 2 sự cố xử lý chậm mất 10 ngày !!! dẫn đến tình trạng lớp học bị hủy bỏ, hợp đồng bị cắt và mất đi một khách hàng trung thành. Hậu quả rất to lớn nhưng trên bảng tổng kết thì tỷ lệ hoàn thành vẫn rất cao : 90% (18/20) (điều này đồng nghĩa với việc chỉ số Relevant của Measures này rất thấp) .Vậy chỉ sử dụng công thức tính như trên xem ra không ổn. Vậy ta cho thêm 1 công thức mới "Tỷ lệ sự cố vượt quá thời gian quy định nhưng có tổng thời gian lũy tiến nhỏ hơn thời gian lũy tiến quy định". (tránh trường hợp có 1 sự cố chậm xử lý tận 1 tháng !!!)
Trước hết chúng ta lại gặp phải vấn đề xác định tổng thời gian lũy tiến quy định cho từng loại sự cố (có thể lên đến hàng trăm !!!). Sau đó, giả sử chúng ta đã xác định được thời gian lũy tiến đó và có thể tính được tỷ lệ đó, nhưng hãy quay lại và nhìn xem : Measure ban đầu bây giờ có 2 cách tính (và nếu không may bạn sáng tạo quá lại đưa ra thêm 5 cách tính hợp lý nữa) :
Tỷ lệ sự cố được xử lý đúng thời gian quy đinh / tổng số sự cố xảy ra.
Tỷ lệ sự cố vượt quá thời gian quy định nhưng có tổng thời gian lũy tiến nhỏ hơn thời gian lũy tiến quy định.
Vậy khi muốn xác định xem chúng ta đã đạt được Measures hay chưa thì bạn phải làm như thế nào ? Nếu cách tính 1 bạn có điểm rất cao 95% còn cách tính 2 bạn có điểm rất thấp 50% vậy tổng thể bạn hoàn thành Measure đó ở mức độ nào. Lúc này bạn lại phải đặt weight cho từng cách tính, ví dụ cách tính một có weight 60% và cách tính hai có weight 40%.
Xem chừng mọi thứ có vẻ ổn.
Vậy nhìn tổng thể thì Measure này có dễ hiểu với toàn thể nhân viên của doanh nghiệp không?, lúc này chắc bạn cần phải xem xét lại quyết định ban đầu của mình rồi đó!
9 Steps to Success - a methodology for using our software:
The Strategic Plan example follows a set well-established course. - The main goal being alignment of outcomes with stakeholder needs. - Stakeholders only invest funds because they need to make a profit. | Please click on these links to view our totally free training videos. |
| ||||||||||||||||||||
| ||||||||||||
| ||||||||
0 nhận xét