Item: Hệ thống lương: Sai lầm cần tránh
Rating: 9.5
Author: Bùi Tấn Đạt

Bởi: Bùi Tấn Đạt - Lúc: 10:50

Bài viết này đúc rút từ kinh nghiệm của nhóm chuyên gia tư vấn nhân sự tại OCD, những người theo sát quá trình thực hiện cải cách hệ thống lương tại hơn 30 doanh nghiệp Việt Nam với nhiều quy mô trong năm 2010-2011, cũng đồng thời được tiếp cận thông tin về quá trình này tại rất nhiều doanh nghiệp khác.

Nguyễn Thị Nam Phương, Tư vấn trưởng, OCD.

Bài viết chú trọng vào 3 nội dung chính:

1. Hệ thống lương trong doanh nghiệp: Xu hướng xây dựng trong năm 2010-2011

2. Hệ thống lương trong doanh nghiệp: Những vấn đề thường gặp khi xây dựng

3. Hệ thống lương trong doanh nghiệp: Những sai lầm cần tránh.

A. Hệ thống lương trong doanh nghiệp: Xu hướng xây dựng trong trong năm 2010-2011

A.1. Nhận xét chung về quá trình xây dựng hệ thống lương tại các doanh nghiệp

Trong hai năm vừa qua, rất nhiều doanh nghiệp đã tiến hành xây dựng hệ thống lương mới. Hai nhóm doanh nghiệp điển hình là doanh nghiệp “mới nổi” và doanh nghiệp “chuyển đổi”.

Các doanh nghiệp «mới nổi» (emerging business) có đặc điểm cơ bản sau:

- Kinh doanh tăng trưởng nóng hoặc mở thêm nhiều ngành nghề kinh doanh.

- Thiếu cân đối trong mô hình quản trị.

- Không cân đối giữa con người (số lượng và chất lượng) với yêu cầu kinh doanh.

Các doanh nghiệp «Chuyển đổi» (transforming business) có những đặc điểm chung sau:

- Cổ phần hóa hoặc trong trào lưu đổi mới doanh nghiệp nhà nước

- Bị đe dọa mất dần sức cạnh tranh hoặc vị thế độc tôn truyền thống do thiếu hệ thống quản lý tốt.

Lý do doanh nghiệp xây dựng hoặc cải cách hệ thống lương là chưa có hệ thống, hoặc hệ thống lương hiện tại không phù hợp.

Sự thiếu hụt hệ thống lương (tuy vẫn có chính sách trả lương) thể hiện ở những điểm sau:

- Trả lương theo cảm tính, do một người quyết định.

- Trả theo thỏa thuận giữa điều hành cấp cao hoặc bộ phận nhân sự với từng cá nhân.

- Trả thưởng và các phúc lợi theo kiểu «tùy hứng», tuy có dựa trên cơ sở kết quả kinh doanh.

- Không truyền đạt rõ quy chế tới người lao động.

Nhận diện của sự không phù hợp của hệ thống lương thể hiện ở các đặc trưng dưới đây.

1. Tồn tại nhiều hệ thống song song để tạo thu nhập cao hơn nhưng không đáp ứng yêu cầu

- Thang bậc lương truyền thống, vốn là hệ thống thang bảng lương nhà nước, hoặc được thiết kế theo nguyên tắc tương tự với một số đặc điểm cơ bản như khuyến khích «sống lâu lên lão làng» thay vì tăng năng lực, nhanh chóng «đụng trần» ở những ngạch cao, phản ánh bằng cấp thay vì năng lực thực tế.

- Hệ thống tính thu nhập ngoài thang bậc (được gọi là lương kinh doanh, bổ sung, hiệu quả, v.v.) là một hệ thống tính toán trả lương hoặc thưởng bổ sung cho mức lương đã nhận theo thang bảng lương. Hệ thống này rất nỗ lực tạo ra giãn cách hợp lý giữa các chức danh, nhưng vẫn có nhiều điểm cần bàn như có nhiều yếu tố trùng lặp với thang bậc nêu trên, quá tả (chỉ theo kết quả kinh doanh) hoặc quá hữu (rất nhiều tiêu chí, thiếu lý giải vì sao).

2. Sử dụng quỹ không hiệu quả

- Quá nhiều người, khiến thu nhập không cạnh tranh - nhân sự ra đi, khó thu hút người mới

- Chia cơ cấu không phù hợp, khiến cho «lương» quá ít khi «bổng» rất nhiều nhưng không chắc chắn đối với người lao động

3. Không có phương thức xây dựng và quản lý quỹ lương phù hợp

- Không rõ nguồn chi lương hoặc nguyên tắc hình thành quỹ.

- Coi việc quản lý quỹ lương là của bộ phận tài chính.

4. Nguyên tắc trả các khoản cấu thành thu nhập không rõ

- Không rõ khuyến khích giá trị nào, hoặc

- Khuyến khích «nhầm» các giá trị không mong đợi như cần hiệu quả công việc nhưng thưởng đồng đều và tăng lương theo thời gian; cần năng lực cao nhưng không đánh giá và trả cao cho những nhân viên «giỏi»; cần sự tâm huyết và chuyên cần nhưng không có khoản nào khích lệ

Hệ thống lương phải đáp ứng được những kỳ vọng rất khác biệt ở những nhóm lợi ích khác nhau trong doanh nghiệp. Lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp ưu tiên việc chia «chiếc bánh hữu hạn» quỹ lương hợp lý, khuyến khích được hiệu quả quả sản xuất kinh doanh đồng thời với thu hút và giữ nhân tài. Phòng Nhân sự luôn mong muốn xây dựng hệ thống lương dễ quản, dễ thực hiện và phải đúng luật. Với các đối tượng khác trong doanh nghiệp, họ luôn mong sao nhận được một mức lương “cạnh tranh” (nghĩa là luôn phải cao hơn, tăng hơn so với mặt bằng và so với kỳ trước) và “công bằng” (nghĩa là luôn phải có sự khác biệt đáng kể giữa sự quan trọng, sự xuất sắc mà họ nhìn thấy trong công việc của mình với người khác)

A.2. Xu hướng xây dựng hệ thống lương doanh nghiệp

Trong hai năm 2010-2011, hầu hết các doanh nghiệp đều đồng loạt hướng tới xây dựng hệ thống lương 3Ps” vì họ cho rằng những mong đợi nêu trên sẽ được đáp ứng bởi nguyên tắc 3Ps sẽ tưởng thưởng rạch ròi cho sự khác biệt của (i) Tầm quan trọng của vị trí, (ii) Sự vượt trội của năng lực và (iii) Sự xuất sắc của kết quả. Tuy nhiên không phải mọi doanh nghiệp đều đạt tới bản chất của hệ thống lương 3Ps.

Nhìn lại cách xây dựng hệ thống lương tại nhiều doanh nghiệp, sẽ thấy hầu hết doanh nghiệp đều lập dự án xây dựng hệ thống lương gồm nhiều giai đoạn.

Dự án xây dựng hệ thống lương có những điểm chung:

- Giám đốc nhân sự chủ trì xây dựng hệ thống lương, phối hợp với một số cán bộ quản lý chủ chốt

- Nhóm dự án tự nghiên cứu một số công cụ & áp dụng cho doanh nghiệp.

- Bộ phận nhân sự trình bày để bảo vệ kết quả

Các giai đoạn của dự án xây dựng hệ thống lương thường được thực hiện theo hai cách:

- Đầu tiên thử nghiệm ở diện hẹp (ví dụ khối văn phòng, hoặc văn phòng trung tâm hay một chi nhánh trước) rồi mở rộng cho nhiều đối tượng hơn

- Chỉ thực hiện một vài công cụ đánh giá và cách chi trả, sau đó áp dụng toàn bộ. Ví dụ ban đầu chỉ xây dựng hệ thống thang bảng lương và đánh giá kiểu truyền thống (cảm tính, chung chung), sau đó mới triển khai phần đánh giá cụ thể và lượng hóa được.

Với phương thức xây dựng hệ thống lương như trên, nhiều doanh nghiệp đã thành công. Vẫn còn một số doanh nghiệp chưa thực sự hiểu sâu rằng hệ thống lương 3Ps cần các công cụ phù hợp nào để xây dựng, do vậy khi áp dụng xong vẫn chưa thể mạnh dạn triển khai toàn bộ các cải cách cần thiết cho một hệ thống lương hiện đại, mà mới dừng lại ở một hoặc nhiều những thay đổi dưới đây:

1. Chỉnh sửa «nhẹ» cơ cấu (thay đổi một chút ít những chức danh, bố trí lại một vài nhân sự, nhưng chủ yếu vẫn là “gọt chân cho vừa giày”, thiết kế nhiệm vụ và yêu cầu năng lực theo con người thực tế nắm giữ vị trí, để rồi thiết lập hệ thống thang bậc theo chức danh đã “sửa nhẹ” như vừa nêu

2. Để dành việc bố trí lại con người cho phù hợp chức danh sang giai đoạn khác

3. Để dành việc đánh giá năng lực «sang thời gian phù hợp».

4. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thiếu cân bằng

- Rất nặng về chỉ tiêu kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu sản phẩm) mà chưa thấy những chỉ số về phát triển khách hàng, nhận biết thương hiệu, sự chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm

- Đưa ra các chỉ tiêu kết quả không trọng yếu (PI) nhưng vẫn coi là chỉ tiêu kết quả trọng yếu (KPI) do sự thiếu thấu đáo về bản chất của KPI và bảng điểm cân bằng (BSC) vốn phải dựa trên chiến lược.

- Không có đánh giá từ tổng thể (toàn bộ doanh nghiệp, bộ phận) tới cá nhân

Kết quả có thể quan sát được với hiện trạng của hệ thống lương tại nhiều doanh nghiệp thể hiện ở bốn điểm sau:

1. Phác thảo được «hình bóng» của hệ thống lương 3P qua hai yếu tố:

- Xây dựng hệ thống thang bảng lương chức danh thông qua đánh giá giá trị công việc (dù đánh giá giá trị công việc chưa chuẩn)

- Xây dựng các chỉ tiêu lượng hóa để tính lương cho kết quả

2. Có quy chế, nhưng chưa phải là «gói đãi ngộ». Có nhiều quy chế chưa đưa ra được bức tranh tổng thể của thu nhập người lao động, hoặc đưa ra nhưng không rõ thành một gói để truyền thông tới từng người lao động

3. Truyền thông chưa hiệu quả

- Chỉ chú trọng vào quy định của pháp luật mà quên mất rằng giải thích nguyên tắc, giải đáp thắc mắc là việc cần làm khi ban hành quy chế.

- Bộ phận nhân sự thiếu vai trò tư vấn thực hiện.

- Cán bộ quản lý trực tiếp không đóng vai trò truyền thông tới nhân viên bộ phận

4. Chưa giải quyết được các vấn đề chính:

- Chuẩn hóa hệ thống chức danh để tạo cơ sở cho đánh giá giá trị công việc

- Quản lý quỹ lương và sử dụng quỹ hiệu quả

Kết quả nêu trên đến từ vô vàn những lý do của doanh nghiệp, nhưng tựu trung có thể nhìn thấy những lý do chính nhất:

1. Thời điểm triển khai hệ thống lươngvào thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp không có lợi nhuận tốt để trả lương cao hơn trước, dễ khiến người lao động cho rằng hệ thống lương mới làm giảm thu nhập.

2. Muốn xây dựng hệ thống lương nhưng không muốn chuẩn hóa cơ cấu

3. Không muốn đánh giá vì ngại đụng chạm, nhất là đối với nhân sự quan trọng

4. Muốn minh bạch nhưng không muốn phổ biến quy chế

5. Muốn đổi mới hệ thống lương nhưng không muốn (hoặc không dám) đổi người

B. Những vấn đề thường gặp khi xây dựng hệ thống lương tại doanh nghiệp

Những vấn đề chính thường gặp khi xây dựng hệ thống lương doanh nghiệp nằm ở kiến thức, kỹ năng và quan điểm của cán bộ quản lý (cấp cao, cấp trung và cán bộ nhân sự), cùng với vấn đề hệ thống quản lý và văn hóa của doanh nghiệp đó.

Tổng quan có thể thấy ở hình sau:

1. Các vấn đề liên quan tới kiến thức

Do thiếu một kiến thức tổng thể về quản trị doanh nghiệp và quản trị nhân sự hiện đại, mong đợi xây dựng một hệ thống lương tốt nhưng không quan tâm xem liệu nền tảng cho hệ thống lươngnày có tốt không, hoặc lầm tưởng lương sẽ tạo nên nền tảng cho hệ thống, đã khiến cho nhiều hệ thống lương đã xây dựng bị khiếm khuyết.

Người viết luôn quan niệm rằng hệ thống quản lý, mà một phần là hệ thống lương được đặt trên nền tảng của quan điểm, kiến thức và kỹ năng của người lãnh đạo hoặc chủ sở hữu doanh nghiệp. Hàng loạt các yếu tố nền tảng khác bao gồm mô hình quản trị, cơ cấu tổ chức, năng lực nhà quản lý cấp trung.

Nếu xét tới quan hệ giữa các hệ thống quản lý doanh nghiệp & chiến lược, thì chiến lược kinh doanh và giá trị cốt lõi sẽ là kim chỉ nam cho việc hình thành các hệ thống quả trị cho các khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp, như CRM, quản lý sản xuất kinh doanh, quản lý chất lượng, v.v. Trong những hệ thống này, quản trị nhân sự là môt phần không tách rời, nó cũng đồng thời chịu ảnh hưởng và ảnh hưởng ngược lại tới các hệ thống trên. Hình dưới đây minh họa cho ý kiến vừa nêu.

Kinh nghiệm các doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống lương phù hợp cho thấy toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống này đã được rà soát và quyết định cần điều chỉnh kịp thời, thay vì đáp ứng chỉ một mục tiêu trước mắt.

2. Các vấn đề liên quan tới kỹ năng

Việc thiếu hụt tầm nhìn, tư duy chiến lược, hệ thống và tổng thể ở cán bộ quản lý vẫn là chuyện “biết rồi, khổ lắm, nói mãi”. Các doanh nghiệp có được nhóm cán bộ có đầy đủ kỹ năng nêu trên thường vượt qua được những nguy cơ xây dựng những hệ thống chỉ “chữa cháy” hoặc “chữa triệu chứng”.

Với tốc độ xử lý công việc ở các doanh nghiệp hiện tại, cán bộ quản trị nhân sự cần rèn luyện khá nhiều kỹ năng sử dụng phần mềm cơ bản cho công việc như vẽ sơ đồ tổ chức, lưu đồ quy trình bằng phần mềm thông dụng, lập được bảng tính liên kết từ dữ liệu nhân sự sang hồ sơ năng lực và tính lương, viết được một quy chế dài 20 trang có heading phù hợp và đưa vào mục lục tự động bên cạnh kỹ năng giao tiếp và thuyết phục, nhạy cảm và tư duy sáng tạo.

3. Các vấn đề liên quan tới quan điểm

«Một cỡ vừa cho tất cả» (one size fits all)là một quan điểm khá phổ biến của một số cán bộ quản trị nhân sự chuyên trách một mảng công việc. Quan điểm này dễ khiến cho họ có xu hướng «copy – paste» các công cụ, tài liệu tương tựcủa doanh nghiệp khác, hoặc khuyến nghị đánh giá các bộ phận khác nhau trên cùng một hệ tiêu chí để trả lương. Sau khi tham gia xây dựng hệ thống lương, phần lớn đều nhận thấy việc nắm vững phương pháp để tạo công cụ là điều quan trọng hơn cả.

Yếu tố «ngoại»trong tâm lý nhà quản lý khiến cho họ mong đợi phải sử dụng phương pháp nước ngoài, hoặc sử dụng chuyên gia nước ngoàivà dùng tư vấn bên ngoài để bảo đảm khách quan. Những mong đợi này là hoàn toàn chính đáng, nhưng nếu không được quản lý một cách hợp lý sẽ khiến cho bộ phận nhân sự bị áp lực chọn những phương pháp và công cụ mà số đông người tham gia không thông thạo, khiến cho hiệu quả có thể bị giảm sút.

4. Các vấn đề liên quan tới hệ thống quản lý và văn hóa

Sự không đồng bộ của các hệ thống (ví dụ có mô tả công việc mà thiếu quy trình, có quản lý chất lượng nhưng không có thống kê giá trị hàng sai hỏng), khoảng cách quá xa giữa trình độ cán bộ cấp cao và cấp giữa, bộ phận nhân sự ít quyền quyết định và thói quen đẩy trách nhiệm, ít chịu hợp tác là những trở ngại cho xây dựng được hệ thống lương.

Điểm nhấn của vấn đề này là khoảng cách trong trình độ cán bộ các cấp. Khi lãnh đạo cấp cao hiểu biết và nhanh nhạy, trong khi cán bộ cấp trung còn thiếu kiến thức và thiếu tâm huyết, thì quá trình xây dựng hệ thống lương luôn gặp phải những rào cản vô hình. Tại những doanh nghiệp tồn tại vấn đề này, thường các dự án thực hiện thành công là nhờ vào chiến lược thay đổi đúng đắn.

C. Hệ thống lương: Những sai lầm cần tránh

C.1. Những câu hỏi mà cán bộ nhân sự cần đặt ra cho chính mình

Những vấn đề đã nêu ở phần B nhằm giúp cho chúngta xây dựng được những phương hướng hành động cho chính mình. Khi xây dựng hệ thống lương mới, nên đặt ra những câu hỏi:

a. Tiêu chí đánh giá thành công của hệ thống lương mớilà gì?Hãy thống nhất tiêu chí với lãnh đạo doanh nghiệp, với các bên tham gia xây dựng dự án, kể cả tư vấn bên ngoài.

b. Điều kiện để hệ thống lương mới được áp dụng tốt là gì? Hãy phân tích những vấn đề cội rễ liên quan tới hệ thống, để trao đổi một cách sáng suốt với người có quyền ra quyết định về những điều kiện vận hành hệ thống lương

c. Chiến lược thực hiện dự án & quản lý sự thay đổi ra sao? Việc này đòi hỏi chúng ta phải có kiến thức và kỹ năng về quản lý một dự án thay đổi tổ chức. Hãylàm rõ những thông tin dưới đây

- Ai là tác nhân thay đổi chính? Ai có thể ra quyết định

- Những chống đối có thể? Ai là người chống đối và vì sao?

d. Cân bằng giữa kỹ thuật và nội dung chưa? Hãy đặt những câu hỏi cho hai vấn đề

- Phương pháp xây dựng hệ thống lương & công cụ áp dụng phù hợp với đặc thù kinh doanh, trình độ quản trị của doanh nghiệp mình không?

- Có truyền thông tốt không? Làm thế nào để truyền thông đúng đắn và kịp thời về hệ thống lươngmới tới người lao động?

2. Những sai lầm cần tránh

Học tập kinh nghiệm của đồng nghiệp làm nhân sự và kinh nghiệm của nhóm tư vấn từ những dự án thất bại và thành công, người viết bài này xin được liệt kê những điều dứt khoát phải tránh của cán bộ nhân sự:

- Không thống nhất mục tiêu cụ thể với quản lý cấp cao trước khi thực hiện

- Không có chiến lược thực hiện & không tận dụng được nguồn lực (chính sách, sự ủng hộ, tài chính, năng lực nhân viên, v.v.) để thực

- Ra quyết định chậm hoặc không dứt khóat

- Không nhìn tổng thể trước khi làm cụ thể & khi làm cụ thể không đánh giá ảnh hưởng tổng thể

- «Cái tôi» quá lớn ( luôn cho là mình đúng, cách giao tiếp không phù hợp, ít nhạy cảm với vấn đề của người khác, v.v.)

- Không tìm hiểu kỹ các phương pháp, không tận dụng được các nguồn thông tin

- Vội vã (sốt ruột khi kết quả chưa đạt được, khi người khác chậm hiểu hoặc không chia sẻ với mình, mong muốn đạt tiến độ, v.v.)

C.2 Khuyến nghị đối với bộ phận Nhân sự

Nhìn lại các phân tích về vấn đề của doanh nghiệp, về năng lực của cán bộ nhân sự, xin được đưa ra những khuyến nghị cho bộ phận Nhân sự như dưới đây:

1. Cập nhật thông tin với cán bộ quản lý cấp cao thường xuyên, xin chỉ đạo và đề nghị tham gia.

2. Lôi kéo sự tham gia của cán bộ quản lý cấp trung, coi việc xây dựng hệ thống lương là quá trình tăng cường năng lực quản lý. Hãy mời những người tâm huyết và có năng lực vào thực hiện cùng, xin ý kiến của họ thường xuyên.

3. Rèn kỹ năng giao tiếp, thuyết phục và thúc đẩy. Ảnh hưởng của bộ phận nhân sự đến từ khả năng thúc đẩy tiến trình công việc, đồng thời cũng là kỹ năng thúc đẩy thảo luận, tổng kết và điều chỉnh các ý kiến ở các cuộc họp.

4. Rèn kỹ năng sử dụng các phần mềm xây dựng tài liệu. Hãy làm quen với những phần mềm đơn giản, bạn sẽ có rất nhiều giải pháp tốt để giảm thời gian tác nghiệp với giấy tờ của mình.

5. Tận dụng kiến thức chuyên gia nội bộ & bên ngoài

6. Dùng dịch vụ tư vấn bên ngoài một cách sáng suốt. Đặt đầu bài chính xác, sử dụng đúng năng lực của tư vấn, khai thác nhưng không dựa dẫm hoàn toàn vào họ. Hãy coi họ là một nguồn lực giúp cho bộ phận bạn tăng cường năng lực trong quá trình thực hiện dự án.